??xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="yes"?>亚洲精品偷拍无码不卡av,国产亚洲精品高清在线,亚洲精品亚洲人成在线观看下载http://m.tkk7.com/lsmx/articles/291885.htmlJAVA的世?/dc:creator>JAVA的世?/author>Wed, 19 Aug 2009 16:16:00 GMThttp://m.tkk7.com/lsmx/articles/291885.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/comments/291885.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/articles/291885.html#Feedback0http://m.tkk7.com/lsmx/comments/commentRss/291885.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/services/trackbacks/291885.html

1.        瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软g生命周期模型Q一般将软g开发分为:可行性分析(计划Q、需求分析、Y件设计(概要设计、详l设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段Q瀑布模型中的每项开发活动具有以下特点:

l        从上一开发活动接受该Ҏ(gu)动的工作成果作ؓ输入Q?/span>

l        利用q一输入Q实施该Ҏ(gu)动应完成的工作内容;

l        l出该项zd的工作成果,作ؓ输出传给下一开发活动;

l        该项zd的实施工作成果进行评审,若其工作成果得到认Q则l箋q行下一开发活动,否则q回前一,甚至更前V尽量减多个阶D间的反复,以较?yu)的费用来开发Y软g?/span>

2.        螺旋模型

螺旋模型是一个演化Y件过E模型,原型实现的q代特征与线性顺序(瀑布Q模型中的控制结合v来。软g的增量版本的快速开发成为可能。在q个模型中,软g开发式一pd的增量发布。在早期的P代中Q发布的增量可能是一个之上的模型或原型,在以后的q代中,被开发系l的更完善版本逐步产生?/span>

螺旋模型的开发过E具有周期性重复的螺旋U状。四个象限分别标志每个周期的四个阶段Q制定计划、风险分析、实施工E和客户评估。螺旋模型强调了风险分析Q特别是用于庞大而复杂的、高风险pȝ?/span>

3.        q代模型

大多Cl的目生命周期中,阶段是以其中的主要活动命名的Q需求分析、设计、编码、测试。传l的软g开发工作大部分一个序列化q程Q其中一个活动需要在另一个开始之前完成。但是在q代式的q程中,每个阶段都包括不同比例的所有活动?/span>

q代式开发模型从l织理的角度将整个软g开发生命周期分析四个阶D:初始、细化、构造、移交,可进一步描qCؓ周期Q?/span>CycleQ、阶D(PhaseQ、P代(IterationQ。核心工作流从技术角度描qP代模型的静态组成部分,包括Q业务徏模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部|Ԍ几乎每个部分在所有的旉D内均有工作量,只是大小不同而已?/span>

初始阶段Q系l地阐述目的范_选择可行的系l构Ӟ计划和准备业务案例?/span>

l化阶段Q细化构惻Il化q程和基设施Q细化构架ƈ选择构g?/span>

构造阶D:资源理和控Ӟq程最优化Q完成构件的开发ƈ依据评h(hun)标准q行试Q根据构想的验收标准评估产品的发布?/span>

UM阶段Q同步ƈ使开发的构造增量集成到一致的实施基线中,Ҏ(gu)完整的构惛_需求集的验收标准评C实施有关的工E活动的实施基线?/font>



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l织l构http://m.tkk7.com/lsmx/articles/291882.htmlJAVA的世?/dc:creator>JAVA的世?/author>Wed, 19 Aug 2009 15:56:00 GMThttp://m.tkk7.com/lsmx/articles/291882.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/comments/291882.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/articles/291882.html#Feedback0http://m.tkk7.com/lsmx/comments/commentRss/291882.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/services/trackbacks/291882.html

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目理案例分析http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279951.htmlJAVA的世?/dc:creator>JAVA的世?/author>Thu, 04 Jun 2009 01:41:00 GMThttp://m.tkk7.com/lsmx/articles/279951.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/comments/279951.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/articles/279951.html#Feedback0http://m.tkk7.com/lsmx/comments/commentRss/279951.htmlhttp://m.tkk7.com/lsmx/services/trackbacks/279951.html
某Y仉目工Eg期的处理案例 

   某公司是一家专门从事系l集成和应用软g开发的公司Q公司目前有员工50多hQ公司有销售部、Y件开发部、系l网l部{业务部门,其中销售部主要负责q行公司服务和品的销售工作,他们会将公司现有的品推销l客P同时也会Ҏ(gu)客户的具体需要,承接应用软g的研发项目,然后此目UMlY件开发部Q进行Y件的研发工作。Y件开发部共有开发h员有18人,主要是进行Y件品的研发Q及客户应用软g的开发?/p>

    l过q半q的跟踪后,今年元旦Q销售部门与某银行签订了一个银行前|机的Y件系l的目Q合同规定,5?日之前系l必需完成Qƈ且进行试q行。在合同鉴定后,销售部门将此合同移交给了Y件开发部Q进行项目的实施?/p>

    王伟被指定ؓq个目的项目经理,王伟做过5q的金融pȝ的应用Y件研发工作,有较丰富的经验,可以作系l分析员Q系l设计,但作为项目经理还是第一ơ。另外项目组q有另外4名成员, 1个系l分析员Q含目l理Q,2个有1q工作经验的E序员,1个技术专Ӟ不太熟?zhn)业务Q。项目组的成员均全程参加目?/p>

    在被指定负责q个目后,王伟制定了项目的q度计划Q简单描q如下ؓQ?br />     1) 1?0日~2?日需求分?br />     2) 2?日~2?5日系l设计,包括概要设计和详l设?br />     3) 2?6日~4?日编?br />     4) 4?日~4?0日系l测?br />     5) 5?日试q行

    但在2?7日王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始,2?5日肯定完不成pȝ设计Q?zhn)王伟应该如何做?他在目的管理中有问题吗Q?/p>

分析列表Q?/p>

题目Q项目在2.1完成需求分?nbsp;   作者:forgiveme (moto ltd. wuweihua@sina.com.cn)
目?.1完成需求分析,在设|检查点的时候,在此是否应该考虑有个点;在项目计划中应该寚w目的关键路径q行讄Qƈ依据此\径设|必要检查点?br /> 问题既然已经发生Q?.1已成为必定的旉Q那么,首先必须对原因进行分析,在之基础之上再进行重新构建,我会考虑寚w目范围作些调_也会作些相应的加?nbsp;

题目Q否有例?nbsp;   作者:forgiveme (moto ltd. wuweihua@sina.com.cn)
延期前:
1??日这个日期是如何定下的?定期Deadline之前是否考虑了公司的研发资源/力量Q?br /> 2、项目开始前是否做过风险分析Q进度是否是该项目的风险Q?br /> 3、项目是否有例会Q例会的频度是否与项目的周期相匹配?例会的议E是否包含对目前目面的问?风险的跟t?
4、项目组的组成:目l理同时又是pȝ分析员。项目经理应该懂业务Q最好不要当pȝ分析员,不然会陷入技术细节纠~不清?br /> 5、项目计划是怎么做出来的Q是否经q工作量的详l估计?是谁估计的?应该由具体执行h员估计,再加上技术专家的意见?br /> 6、是否识别出了关键\径?是否对关键Q务进行了重点监控Q?br /> 7、项目的人力资源是如何获取的Q是否与该项目的隑ֺ、进度相匚wQ资源的数量是如何确定的Q是Ҏ(gu)工作量确定的吗? 

题目Q计划调整是必须?nbsp;   作者:寇震 (中铁十八局集团 18kz@vip.sina.com)
软g开发计划包含了需求分析,q是造成开发计划不准确的最大风险来源,我们的开发计划必LҎ(gu)需求分析后Q进行工作分解得到的Q而我们通常都不能这么做。我认ؓ需求分析后Q再ơ进行计划调整变_定目的最l时间表Qƈ和领对{客h通是最可靠的?

题目Q常见现?nbsp;   作者:李子?(北京诺d信科技开发有限公?zijun.li@nordsan.com)
虽然王伟W一ơ做目l理Q但仅从本文描述来看Qƈ不能完全断定王伟的管理有问题Q?br /> 1、阶D|的旉延迟是常有的事,资深的项目经理也不能完全控制每个阶段一定遵循预定时?br /> 2、对于需求不明确、业务背景复杂的目Q适当廉需求分析的旉Q有利于保证后期设计的准性和减少需求变更的q度和次?br /> 3、需求分析是与客户共同开展的Q你所做的工作、所p的时_客户是有目共睹的Q是能够容忍?br /> 4、g误的旉只有从后面几个阶D中挤出来,例如~码和测试同步进行等
5、万不得Ԍ׃客户原因D目延期Q适当廉工期Q是必不可少的,L开发成果与客户预期相?zhn)要?nbsp;

为政府实施电(sh)子政务项目的案例 

    公司A是市政府背景很强的股份制企业Q机制比较灵z(shanghaiQ,目前该公司的正在q行的一个项目是政府机关的一个MispȝQ现在整个开发全部完成,pȝ已经试运?个月左右Q目前运行情冉|较顺利,但是Q目前有几个比较大的问题如下Q?br />     1. 客户同公司关pȝ别密切(毕竟客户是机养IQ不能完全按照合同进展?br />     2.政府的工作节奏比较慢Q在目实施q程中,严重单方面拖延实施进度,造成目延期。(他们很小的项目决定需要开会讨论)
    3.不可预测的项目变更风险(机关领导一句话Q项目经理就要处理变更需求;可称其ؓ领导人风险)?br />     4.客户没有目周期QY仉目){认识,对合同规定的验收不予回应。这个需要该公司老L能协调。(目l理没有q方面的权利Q?

    目l理在项目组中本来负责Y件开发设计,开发后期被部门l理d为项目主,对于客户d需求变_目理目前沟通的比较好。但对于一些政{性的变更Q则非常的难处理Q需要必L动)Q没办法Q只有进行变更处理。该公司应该怎么才能l束该项目呢?/p>

分析列表Q?/p>

题目Q维护方?nbsp;   作者:丁丁 (m ccdingr@hotmail.com)
客户是政府机养I单位机制。不太适应常规的市场经运营方式。那pY件公叔R应客户吧?
1、列N要的指标点,让客L认?br /> 2、在合适的旉点,把项目由开发阶D过渡到E_l护阶段。而且可以收取所谓的验收费用Q运作~~)
3、抽出原班h马,E_一个阶D后Q指定个人,在现在做维护和单开发(不限期)Q也是保持良好的客户关系Q和公司名誉?

题目Q分析干pMh    作者:张清?(大连 zqjcep@vip.sina.com)
q是中国现阶D制度决定的。在接政府的目Ӟq系人分析显得异帔R要,一定要有风险分析和应对计划Q管理储备的比例也要增加Q同旉目经理的沟通时间提高到95%?

题目Q服务客P培养人才    作者:贺炜 (西北工业大学 ishewei@163.com)
以前我们也曾接手q样的两个政府信息化目Q最l通过为对方培Mh才脱手的。最后项目完成后一个月Q还偶尔要求我们q去Q后来就完全由我们培ȝ政府自己的技术h员接手了?nbsp;

题目Q电(sh)子政务实施中的服务意?nbsp;   作者:冷酷到底 (EXOA exoa2002@163.com)
?sh)子政务必须l历“从无到有Q从有到?#8221;的过E,所以我们在事实?sh)子政务的时候也必须向用L输一个这L理念Q明白电(sh)子政务的需要过E需要时_如果达成一个这Lp的话目的实施相Ҏ(gu)说风险会的很多Q所以晓川先生分析的非常的精辟,但是?sh)子政务出现?#8220;用而不?#8221;?#8220;验而不?#8221;那就是项目组的?zhn)哀Q所以实施电(sh)子政务项目必要树立一个服务意识,目靠服务生利润,而不是单U的靠品生利润!政府向企业买产品Q也要买服务。项目应该将设计和实施划分开来,明确设计和实施的区别和界定,q样目作的LQ政府用的放心,用户当然也是开心了Q特别是领导Q电(sh)子政务是很大的业l)Qȝ一句电(sh)子政务项目实施要企业要作好定位,服务才是最能生利润的?

题目Q关pM商务不能{同    作者:陈荣?(深圳市佳?meid998@21cn.com)
与客户关pM密固然是好事Q但不能{同于在做项目时都事事迁׃客户Q朋友是朋友Q商务是商务Q不能等同,否则会陷入很被动的局面。徏议:
如果客户领导提出变更的想法,你不好意思明_但你必须每次都向他列举这L变更会给pȝ带来很大的变更和变更的困难,以便l提出变更的客户压力Q随着压力的积累,客户再次提变更时会有压力而变得}慎?nbsp;
 
题目Q如何实施电(sh)子政务项?nbsp;   作者:石灵 (SIM shilingchen@sina.com.cn)
我同意晓川先生的说法。在我国的行政机构中存在的两个突出问题就是领导意志和作风拖沓。相信在短期内这一现象难以消除。因此,阶段目标的制定就变得非常重要。管理水q的提高Q往往不在于某w大制度的变革Q而是Z许多l微的、渐q的变化。因此,在进行阶D늛标的讑֮Ӟ要首先提供让政府各部门感到方便的功能,使他们逐渐h兴趣Q从而Ş成一U良性@环,其过E如同微软公司的软g发布一栗?

我们做的是一个胦务管理YӞ在项目初期我们的目l理做的售前工作Q跟客户了解了大体的需求,q且制定了项目方案,而项目方案是一个很W统的框架性的东西Q而我被指z与客户详细的调研需求,整个目的与客户面对面接触调研需求共3ơ,W一ơ我已完全理解客L需求和意图Q而第二次q没有什么实质性的收获Q因为客L我的旉很,我们只简单讨Z与客L存系l的接口问题Q第三次谈需求,客户提出了一些需求而针对他的子pȝ的结构是很难实现的,当时我极力反对,但反Ҏ(gu)效,因ؓ我们的客户分两部分:转包客户、最l客戗?

    q还是个二包目。而这U很隑֮现的需求是最l客h{包客户不反对反倒支持。这样三ơ需求调研的l果是得到一个业务逻辑异常复杂的业务模型。有了详l的业务模型之后Q我很快初步估算Z码最?万行Qƈ且向目ȝ通报了情况,但是目ȝ认ؓ目不可能这么简单,也没M客户沟通?

    我只好按着q个需求l往下进行(当我与客户做二次需求调研时Q我已l变为项目经理的角色Q当然此时我是目l理了,而原来的目l理是现在的项目ȝ了)Q当然了Q在有了详细业务模型后,我们先设计了软g原型Q用了两个星期,q阶D解决了几乎所有的界面lgQ有很强的通用性)。然后再与客戯论原型,不过客户那边的反映很q缓Q光让他认q个原型浪费了二十天时_不过q段旉我也没闲着Q开始着惌虑他那个难~的需求是不是有什么解x法,l果分析来分析去Q最l得出结论,Ҏ(gu)不存在什么合适的解决Ҏ(gu)Q而这块需求倒底做不做一直困惑我很长旉Q其实与客户沟通很不方便,因ؓ我们开发的地点与客户不在一个城市里Q对于这L问题我跟客户在msn上沟通过多次Q客户都不明白我要说的问题的本质是什么,他还是坚持要实现q个需求,l果为此我又努力偿试L解决Ҏ(gu)?

    客户催要一个初步的软g版本Q因Z是因业务逻辑的核心问题,我们无法q行业务模块的编码,已经完成的是与业务关pM大的部分。而此时我又进一步估,代码量应该有8万行了,因ؓ更细致的架构接口已经有了Q也是说一个完整的框架都有了,估算出的代码行数比较准了?

    8万行代码q远出了原来的预算Q就是去掉与客户不断的争Z务需求的旉都用来写代码Q?万行代码也不是这个费用够用的Q目前我处在骑虎难下的境圎ͼ公司要求我能拿出有利于我们有说服力的证据来,但事实上Q客户除了那个比较难~的需求外Q没有更多多余的需求,而我也只寚w求做了一些润Ԍ我觉得这是很有必要的Q去掉反倒不妥,q没有增加多余的需求。但是q样的需求完成他实需要写8万行代码Q如果去掉业务员的功能,我想能精减个一万行代码。那q有7万呢啊?

    公司要求我在可能短的时间内先完成一些基本的功能Q但我不知道应该如何划分基本功能Q在我看来,q些功能都很必要嘛,可以说大部分功能都是紧扣客户需求的Q只有少部分可以暂时省掉。与其说在最短的时候内完成一个基本功能版与客戯Q还不如说在最短的时候内完成软gW一个完整版本(只缺很的一点儿功能Q,短时间肯定没戏。完成了再跟客户谈h(hun)钱吗Q其实这个项目我们是赔大发了Ql做Q公怹是支持不下去的?

q个问题N无解了吗?

案例太长了,大概了解了一下意思:
我的如下Q?br /> 1.软g开发前期准备做的不CQ项目的准备成本是永q低于实际操作成本(当然在项目完成时间内Q;
2.用户需求明l在合同中;
3.目开发的所有功能均按照合同的确定后Ҏ(gu)执行Q期间用户需求一但有变动Q需让用L接与目理人沟通,q明需求的变动不在我方?

个hQ请参考!
 
题目Q重新梳理需求,评估目和预,适量要求q加预算    作者:游永?(q东省计中?yym@gdcc.com.cn)
通过Ҏ(gu)例的分析Q我们了解到
1、对于项目的需求比较清晎ͼ但是核心业务了解不够Q同时还存在不合理需?br /> 2、项目进度控制存在问题,和客h通因?ơ{包存在一定的弊端Q对客户的引g?br /> 3、对pȝ基本功能把握不够Q其实也是对客户业务不够深入了解
4、工作量估计出现很大出入Q导致预超?br /> 我的Q前面有朋友提出加强和客h通,定基本功能{,我再补充一下。针对客h需初步版本Q我认ؓ可以选取两个业务程来重点实玎ͼ作ؓdemo版本演示l客户以增加客户信心。另外比较重要的是重新梳理需求,删除自己认ؓ合理但是得不到客戯同的Q列出客户重炚w求。根据梳理后得需求重C计工作量Q确定项目预。最后就是针Ҏ(gu)理后的需求,q行合理的调整与客户沟通增加投资的问题。适当采用需求增加导致费用增加的Ҏ(gu)Q因为案例ƈ没有提到客户寚w求的完全认Q这是一个突破口?br /> 让客户对你们有信心,同时你们要显C出自己的实力,最后就是双方的妥协适量增加投资预算Q达到项目的最l完成?nbsp;

题目Q确定客戯的基本模?q只保障?nbsp;   作者:黄飞?(保留 SZFISION@YAHOO.COM.CN)
1 定客户要的基本模块,q只保障?
2 下狠心的把自己很满意的部分也按实际的客户基本需求情况进行删?

除非充分与客h?得到新的资源.没其他办?

题目Q项目执行所需要的人员成本出了预,而且目已经严重泄后    作者:kitty (南京 jiwei1030@163.com)
既然是用户型的项目,那就应该好好的利用客戗其实客h时自己都不明白自p做的是什么,要实现的是哪些功能。所以在前期需求阶D要p很多的时间与客户讨论Q究竟做哪,怎么做,然后达成一致的意见。这U意见不是口头的Q而是要经q双方具体代表性的人物{֭认的。。否则后面的变更会变得不可追溯。?nbsp;
 
题目QY件的基本功能Q?nbsp;   作者:赵宏?(东信北邮 zhaohongwei@ebupt.com)
其实针对一个Y件的基本功能完全可以和用戯判或者讨论来军_的! 在规定好的时间内完成相应的内容! q样子也是一个项目执行过E中的调_ 你自认ؓ?#8220;在我看来Q这些功能都很必要嘛Q?#8220; q都是你自己认ؓ?q不表示客户真正需求的Q?

所以在最短的时候内完成一个基本功能版 完全可以在自q控制之下完成呢!
 
题目Q确认需?nbsp;   作者:唐旭?(?sh)子有限公?zhengwest@163.com)
其实对于需求调研工?我觉得这个是在培d?而不是在让客户Q意发?因ؓ客户不会对自己随口说出的话负?只是觉得有这个需?惌么做,在这个时?
1.我觉得关键是要引导客?把客户引导到自己的思\?q样才有助于目的进?因ؓ客户在自己心中不会有pȝ的模?
2.其次,是要控制需?抓主要矛?把主要的功能先实?保证在主要的业务上系l能够实?不会出问?
3.再次,我觉得原因在于没有完全了解客L业务,也就是说以前没有q方面的业务l验,对于需要调研那些方?那些范围,没有在调研前做一个详l的分析和整? 

题目Q精需?nbsp;   作者:陈晨 (沛_保定?sh)脑有限公?seesunny@126.com)
1、最主要的还是要有机会与最l用h通。了解所作项目用h兛_的是那部分。这部分作完成后{于完成?0%的工作?br /> 2、确定哪些部分不用臆惛_来的Q把q部分仅仅做个界面,和简单的功能模拟可以了?br /> 3、如果希望项目成功,Q不要仅仅看需求文档。要看用L工作是否真的非常紧迫的需要某些功能。如果是没有什么含p的努力做,如果不是可以简单带q,功能有了可以了?

当前最需要做的是把自己需要的工作Q理出来,看看那些才是最重要的中心环节,q些弄明白了Q个为可以按步就班的开发了
题目Q一Ҏ(gu)?nbsp;   作者:于先?(南方数码 eolia_yu@126.com)
1、看来应该是前期调研补充分的l果Q那么现在在旉和资金紧张的情况下,可不可以只考虑客户最急需的部分,而不是自p为有用的部分Q此后在试运行期间完善呢Q?br /> 2、可以根据项目进展情况,做一份项目实施估报告,体现出导致紧张的各方面,q样更有说服力,q且一定要和ȝ与客户三方对话,因ؓq种情况下客户只认ȝ?br /> 3、给出新的项目需求、实施计划及困难所在,必要旉新谈h?nbsp;
最q遇C一个版本控制的NQ导致多ơ上U后pȝ大面U瘫痪。正在进行的目是一个二期开发项目,一期、二期在一个同一个环境,目前目内的工作内容有:对于一期中Bug的修攏V更新和对于二期内容的开发。其中:一期内容和二期内容有很强的兌性;一期内容的Debugl果要求用户斚w试Q测试后及时更新上线Q二期开发内容要求分阶段上线。所以结果导_有时一期Debugl果上线后,影响二期开发、已上线内容Q有时二期开发内容上U后Q媄响一期内容,或一期Debug上线内容?

    最常见的头疼问题比如:功能A是一期Debugl果、两个月前开发完成,q日用户试完成QA功能完成后,Debug开发进El。功能B是二期功能,一个月前开发完成,二期开发进El。在A功能开发完Q但未上U的时候,对于A功能相关的类q行了更新?

    昨天Q用戯求对于A、B功能q行上线Q但不能有其他内容上Uѝ结果:A功能上线后,׃修改了某二期内容Q已上线Q的公用函数Q导致原二期pȝ瘫痪QB功能上线后,加入了B功能之后开发的代码内容Q但是由于DB更新没有q行Q导致系l报错?

    抽象化一下就是:N久以前,目l开发了若干个功能(比如20个,其中有复杂的公用cd接口Q,之后l箋q行开发(此时有严格的版本理Q,之后Q用戯求对于其中的1Q?Q?Q?Q?9号功能上U,l果上线pȝ瘫痪Q但开发,试环境的测试过E,是最新的l果Q包括所有功能,没有M报错?

分析列表Q?/p>

题目Q应该加Z品管?nbsp;   作者:游永?(q东省计中?yym@gdcc.com.cn)
Q刚才按错了Q重发)
案例的项目问题在于将开发管理和产品理分离开来,或者说没有严格q行产品理D?br /> 一般来讲开发h员手头会同时拥有两个版本的开发权? 一个称为trunk分支,又叫做功能变化分? 一个称为bugfix分支, 单理? trunk会有功能的增? bugfix没有功能的增加?br /> 案例提到的一期和二期是bugfix分支和trunk分支的关p,虽然案例中提C格的版本理Q我分析应该仅仅是指开发库的管理,没有涉及产品库。其实我们知道版本库应该包括两个Q开发库和品库?br /> 案例应该加强的是产品库管理。一期的bugfix正常发布Q但是二期的发布应该是对一期bugfix发布的一个merge才正。公共库q是l一l护Qƈ且整个作Z条品线来维护才寏V?nbsp;

题目Q应该加Z品管?nbsp;   作者:游永?(q东省计中?yym@gdcc.com.cn)
g的项目问题在于将开发管理和产品理分离开来,或者说没有严格q行产品理D?nbsp;
 
题目Q版本控制的N    作者:arkingchen (tn arkingchen@hotmail.com)
对公用函数库q行版本区分
一期和二期使用不同版本的公用函?nbsp;
目理需要沟通-wadcom公司案例 
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  Wadcom是一家跨国电(sh)信设备公司,在中国设有分支机构。公司在中国的组l结构如?所C?br />   2000q?月,Wadcom公司与中国的q营商A公司{订了全?9个城市的IP?sh)话讑֤供货合同Q合同dDq?.5亿元人民币,计划一q完成?br />   为此QWadcom公司成立了专门的目团队Q由销售工E经理Harrison担Q目l理。项目团队的其他成员如表一所C。项目的q系包括A公司在国?9个城市负责确保现场安装环境的工程师,以及A公司聘请的负责系l测试的工程师?br />   7?0日,Wadcom公司中国区总裁Peter召开了第一ơ项目大会,开发团队中的Grant和Art以及生目l理Nick 和订单管理经理Jerry通过?sh)话参加会议。会上宣布了目团队的组Z宜?br />   随后的一周,Harrison和助手Jane一起完成了目说明书和目计划的v草,q提L关h员确认。之后,目正式启动?br />   目初期q展得很利。很快,Harrison和Jane制定出了项目时间计划、资源管理计划和风险理计划{?br />   此时Q位于美国总部的开发团队项目经理Art提出Q希望销售工E师能够提供更多的用户需求细节以便提高开发效率和准确性。ؓ此,Harrison制定了ؓ期一个半月的每周开发例会,要求Art和售前工E师Bing以及相关人员参加?br />   紧接着Q订单管理经理Jerry告诉HarrisonQ由于事先没有沟通,Z“零库?#8221;的考虑Q公司没有过多备Ӟ需要g长交货时间。Harrison与生产项目经理Nick讨论后得知,交货旉可能比预期要晚两个月。显Ӟq是无法接受的。因此,Harrison此问题提交lPeter。Peter要求Harrison制定了ؓ期两个月的每周两ơ的订单状态报告和协调会议Qƈ要求相关的高层经理参加,量~短交货旉?br />   在即交货的前两周,在一ơ和A公司的研讨会上,HarrisonH然得知A公司目中有些辅助的备g现场没有Q这媄响施工进度。无奈之下,Harrison 要求pȝ安装和支持队伍在两周内到现场做实地勘察,q将所需的材料和备gl一上报。由于工期紧q,q些辅助备g不得不在国内单独采购。因而,Harrison需要组l采购工作会议,q设|采购的工作E序?br />   此外Q由于A公司各省局的相对独立性,目的培训和准备工作比预期更为复杂。虽然合同中规定了较详细的内容,但Harrisonq是不得不参与本应属于A公司的一些具体工作?br />   最后,所有货物运到安装现场比预期晚了q一个月。在此期_目相关的培训工作也l束了,目q入现场安装阶段?br />   Harrison本以为项目前期那些繁杂的会议可以减少了,然而很快他发现新的问题接t而来。由于恰逢国内春节时期,A公司各省局全部网Q项目不能按计划q行。Harrison需要重新计划各地的实施日期Q这l原本紧张的工期又增加了压力。另外,׃工期的g误,负责施工的技术h员已开始忙其它工程QHarrisonq得重新与负责技术支持的l理商安排?br />   l过q?个月的安装和调试Q系l开始试q行。按照合同规定,款要等到验收合格才能支付,双方都组l了各自的测试队伍?个月后,pȝ通过试Q项目在2001q?月底l束?br />   在一些大型项目中Q通常涉及的项目h员众多,q且会有多个职能部门参与。如何将q些职能人员l成一个有效的目团队Q是目成功的关键因素之一?br />   理需要沟?br />   理学指出,通常Q管理者要?0%的时间用于与人沟通。而对于项目经理来_需要花?0%或更多的旉来进行沟通?br />   像上文的案例中QHarrison不但要与公司内部的销售、开发、生产、安装、培训等多个部门打交道,q需要与公司外部的客h交道。因而,沟通就不是一件容易的事情?br />   在上面的案例中,׃目l理在沟通管理方面做得不够,“ȝ”接踵而至。先是库存不需要g长交货时_然后又出现安装现场缺乏辅助备件等问题。原本项目经理制定好了项目计划,安排好了目q度Q却L被一?#8220;H发事g”搞得措手不及Q最l还影响了项目进度?br />   沟通管理的六要?br />   那么Q如何在目中进行行之有效的沟通管理呢Q一般说来,要从以下六个斚w来考虑?br />   首先Q项目经理应该将沟通本w加以计划,也就是要有具体的沟通计划。虽然在各类目理教材中有许多关于沟通管理的Q但是真正的IT目环境中,大多没有具体的沟通管理计划,一般都只是单罗列了目的干pMh。沟通计划的制定臛_要包括以下几个方面:
  1、项目干pMh的列表。最好以团队为基建立q系人列表?br />   2、确定以团队为基的项目干pMh的信息需求和沟通需求,即何Z旉要何U信息。一般来Ԍ׃大的目沟通渠道实在太多,以团队ؓ基础能够大大减少q种渠道?br />   3、信息分发的渠道和方式。对于重要的目一定要有定期的目l效报告和问题状态报告?br />   4、项目定期会议,最好是每周例会。这P目q系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解冻Iq可避免H发l织会议找不Ch的局面?br />   5、特D问题的沟通对{?/p>

  其次Q项目经理要量利用好干pMh的首ơ会议,项目的内容做较l的交待Qƈ提请所有干pMh寚w目可能出现的问题提出?/p>

  在本案例中,需求不清和备g不的问题如果很快被识别Q就不会出现临时l织会议的复杂局面。因此,除了目成立大会外,目l理最好再召开一Cơ全体项目干pMh大会Q或以团队ؓ基础的会议)。也是_在解释了目的背景ƈ分发相关的信息以后,留给目q系ZC周时间仔l考虑可能面对的问题,q及早识别加以解冟뀂这与风险识别ƈ不完全一栗有时候,识别的可能是风险Q有的时候可能根本就是一U实际情况,如案例中公司备g不的问题?br />   W三Q项目经理要严格控制会议的次数和内容Q全面管理自q旉分配。在上文的案例中QHarrisonl织了很多的例会Q与不同的项目团队交。此Ӟ目l理要明自q职责Q要努力会议的旉限制在一定范围。ƈ且,会议最好要形成具体可行的活动内容,q指zօ体的实施人员?br />   W四Q项目经理要理解沟通的不同层次Q同时要利用q些层次q目服务。即佉K目经理本w就是一个高U管理h员,他通常也无法解x有的问题。因此,目l理需要定期与高层理人员q行交流Q需要高层解决的问题一定要及时上报?br />   W五Q沟通的目的一定要非常明确Q项目经理要Ҏ(gu)通的内容q行理Q要注意防止跑题。跑题的情况通常在项目的后期中容易出玎ͼ随着目人员的熟(zhn),很多与项目无关的话题都有可能占用目会议的时_q且通常q不易察觉。因此无论是目会议q是相关文gQ都要明所要讨论的内容?br />   W六Q沟通不仅局限在公司内部Q同时也要同外部Q尤其是客户q行交流。特别是寚w目重要的里程,需要征得客L支持。这包括客户的准备活动(最好有一份准备文档)、施工的旉、客L工作日历{等?br />   事实上,沟通管理是一门复杂的理U学Q需要项目经理在实践中加以ȝ。项目管理中的沟通与日常理中沟通的不同之处在于Q项目经理要在最短的旉内,辑ֈ满目需求的沟通效果?br /> 某一家Y件公司,q来接到一个B/Sl构的PHP|络应用E序目。此目׃个开发h员组成,目l理亦充当开发h员的角色?br />     开发的初阶段Q用的是Windows为基的IIS |络服务器,而有的开发h员却使用了Linux 为基的Apeche|络服务器?br />     当项目开发到了中U阶D|Q项目经理决定进行一?#8220;里程?#8221;的第一ơ整合测试,l果很显然的Q不同服务器的代码不能正的整合在一P而项目经理命令l开发下厅R?br />     当项目开发到了终U阶D|Q出现文件\径问题,和诸多冲H,有的开发h员不得不q行很大E度的修攏V同时发玎ͼ很多开发者开发的代码Q在目q展q程中也未能及时得到整合?br />     目理的处于失控状态,请问q个目的问题要d哪里Q应该如何处理?
分析
题目Q教?nbsp;   作者:高华 (中国xa ghchianren@bgp.com.cn)
我认个项目没有按照项目管理要求去做.
  目初期没有规划Q团队h员思想不一_没有Ҏ(gu)的详l设计或是接口没设计好,开始行动了Q显然的无组l,无纪律,无目标.W一步就D了项目的p|Q?br />   在项目经理发现问题后没有和团队成一起分析问题,扑և补救措施Q是错上加错Q?br />   如果要补救已l是不可能的了.和队员达成共识意见后从头在来吧. 

题目Q补课!    作者:张翼 (SHPM Dill_Jacob@hotmail.com)
  在项目中采用异构整合Q不见得不可行,关键要先做好架构设计Q至是接口设计?br />   不少软g公司在做目Ӟ都急着写代码,l果是生产出许多无效代码。既然楼LC联盟Q就应该q用你的目理知识Q设法扭转这U局面?br />   目l理兼做开发,不应该陷入具体的技术问题的研发Q不妨担负v技术经理是职责Q把q个目的设计做好?br />   问题主要出现在哪里?q个问题实在让我无语Q?br />   现在解决问题最有效的办法就是补课,?名开发h员招集在一P讨论清楚每个人开发的模块之间的接口,接口不清楚,写出再好的代码都是无效的Q不要惋惜各个模块中创意的设计,无法整合在一P再好的创意都是徒然的?br />   在这个项目中Q做好组l、协调工作,才是目l理的职责?nbsp;
 
题目Q防(zhn)于未然Q?nbsp;   作者:安安 (北京 lilac_bk@126.com)
q个目的主要问题很明显Q在开发的初阶段Q就Z了问题的隐?zhn)。而在中阶段Ӟ管问题已经很明显,而且会制U项目的q行Q项目经理依然命令l开发而没有采取Q何的补救措施Q导致最后项目处于失控状态?br /> 对这个项目而言没,其实在最初已l可以预见最后的l果?nbsp;
题目Q项目管理技术管?nbsp;   作者:严长z?(484789 ychych123456@126.com)
问题Q计划,控制Q监督,里程的察和反省自已Q工作的安排和整理,工作的可靠性?nbsp;
 
题目Q很p糕的事?nbsp;   作者:daijiangbao (自由职业 daijiangbao@hotmail.com)
作项目经理就不能d开发,其不能深入到开发过E中Q技术不能代替管?br /> 没有必要谈失控,q个计划都没有,控制的基UK没有Q谈什么失控,没有意义?nbsp;
 
题目Q管理学基础知识掌握不牢    作者:桂良?(江西C学院 guiliangming1012@yahoo.com.cn)
文字
从以上不隄出,该公司出C理问题。上q提到的代码问题应归lؓ该公司没有统一指挥。没有统一的指挥就会导致组l؜乱?br /> q反了法U?4原则中的l一指挥的原则。我寚w目管理的具体知识不是很精通,只能用管理学的内容分析,如有错误请与本h联系
对像目理q样高深的理论来Ԍ无用_对管理学掌握要更?br /> q方面的知识可以参?武汉大学出版C文字管理学 谭力?有关法约?4像管理原则。上复旦大学出版社 周三?理学原理与Ҏ(gu) 中有兛_理与Ҏ(gu)部分和计划部分?br />  
题目Q管理学基础知识掌握不牢    作者:桂良?(江西C学院 guiliangming1012@yahoo.com.cn)
文字
从以上不隄出,该公司出C理问题。上q提到的代码问题应归lؓ该公司没有统一指挥。没有统一的指挥就会导致组l؜乱?br /> q反了法U?4原则中的l一指挥的原则。我寚w目管理的具体知识不是很精通,只能用管理学的内容分析,如有错误请与本h联系
对像目理q样高深的理论来Ԍ无用_对管理学掌握要更?br /> q方面的知识可以参?武汉大学出版C文字管理学 谭力?有关法约?4像管理原则。上复旦大学出版社 周三?理学原理与Ҏ(gu) 中有兛_理与Ҏ(gu)部分和计划部分?/p>

题目Q项目整体管理问?nbsp;   作者:刉太xv (开发部 makesunsea@vip.sina.com.cn)
对于软g开发项?目理的流E应该结合Y件生命周期进?q每一步进行严格的控制,目启动阶段应该选择目l理,q由目l理指导作好目的可行性分?需求获取等工作,在计划阶D?应该寚w求进行分?设计,q相应的培训相应的开发h?l一目使用的^?开发工?以及应该遵守的编码规?然后再是执行和控制Y件的开发和试及项目的培训和上U?整个目理的过E应该紧紧结合Y件生命周期进?q且要求整个团队都依一UY件工E的思想,使用相同的^?相同的工具和相同生命周期q行目的开? 
题目Q质疑?    作者:SP (成都信息工程学院 sp-58911985@163.com)
公司Z么让没有一点经验的人当q个目的项目经理~高层应有一点责d~Q?nbsp;
 
题目QFire the PM    作者:douglas chan (secret douglas_chan@163.com)
只能说那个PMҎ(gu)术没l验Q同时没有对现场问题q行分析?br /> 合理应对的能力。fire him 
 
题目Q这能叫目理吗?    作者:Iv?(北京亚杰U技发展有限公司 mu_haicheng@263.net)

不管目l理是以什么n份参与项目的Q也不管成员之间的沟通是否到位(当然在这个项目中肯定q最基本的沟通都没做好)。我觉得此项目中的PMҎ(gu)没把这个开发Q务当成一个项目来做,而仅仅是一ơ技术练c以下是我的一些看法,有说的不对的请大家指正,谢谢?br /> 1、项目管理最基础的就是计划,q个目从一开始就没有一个很详细的计划作为指|从一开始就Z后出现的混ؕ情况埋下了祸栏V?br /> 2、项目进入执行阶D,M在适当的时候对目q作情况q行考核Q也是文中提到?#8220;里程?#8221;式的整合试Q这个考核是以实际目q行情况和项目开始时的计划进行对照的Q如果有问题Q就一定要马上q行处理Q让问题自己消失Ҏ(gu)不可能。这一点在q个目中也没看到。造成最后的失控局面也׃ؓ奇了?

题目Qpm的领g力和团队整体的不协调    作者:许剑?(Briontech xjmshanghai@gmail.com)
首先QPM对自p色定位不对,很多PM都是从技术h员上ȝQ往往把自己当作一个programmerQ动不动当救火队员。在一个团队工作中Q协调?#8226;沟通?#8226;观测者的角色甚ؓ重要QPM应当侧重q些斚wQ{换自q观念?
W二QSCM环节~失QTeam的团队开发环境在目构思前应该要有统一标准和专人维护?br /> W三Q开发计划失利,在团队开发中QPM应该对先期的规划和安排有所澄清Q让每个成员了解目思\Q统一认识。这h不会{到中阶段才发现脱节问题?br /> W四QPM应变能力不强Q当发现中期有问题时Q适当的要有所调整Q很多项目由于是Time—drivenQ很多PM֤不顾,决策Ơ妥Q往往是雪上加霜?br /> 其他的也不写了,我想目做成q样Q整个团队都是有责Q的,不光是PM的领g力,成员中的协作和上下沟通肯定有p?
题目Q项目经理的工作    作者:sangsang (新闻传媒 zhs@btc.sh.cn)
我认Z要还是项目经理的理能力存在问题,在项目实施初?目l理应该很明的做几点说?
1.软g开发的工具,或者说应该是Y件开发的q_是什?应该l一.
2.目里程?让每一位team member 知道目的实施计?
另外该经理的p在于当第一ơ里E碑整合时已l发生风险时,他没有做及时的规?没有采用沟通的方式,及时控制TM的行动方?
题目Q管理问?nbsp;   作者:韦少?(桂林I军学院7053 we26@163.com)
我觉得,l理的技术能力值得怀疑。在不同服务器上的计机E序q行时本来就不大相同。在中期试时已l出现端倪了Q却q要q行开发,也不要求修改E序代码Q让E序在不同的服务器上无法兼容。这本来是一般的常识嘛!
虽然q么_但是下面的开发h员,却也跟着做。在目的整体结果就可想而知了?
 
题目QY件开发项目的失控    作者:nbwzy (kd nbwzy@163.com)
目理Z问题Q?br /> Q、该目l理可以说根本就没有什么项目管理的l验或者是完全按照自己的经验在做事情。而且中期查时发现了问题,却不知道其严重性,试问该项目经理该承担什么样的责任?
Q、这不是一个好的开发团队。应该说Z么连队友是在什么环境下开发都不知道,那还叫团队吗Q?br /> Q、项目没有一个尺度把握,更没有一个周期控制?br /> Q、公司的理制度存在很大问题Q没有相关的制度寚w目进行监?br /> Q、各部门协调有问题:一个项目9Q?以上来自销售部Q等到项目出了这么大问题销售还不知道项目情况,那就有问题了Q?
ȝQ该开发团队如不在目理上加大学习力度,那该团队只能接手一些小型项目(各做各的Q,E微大点的项目就会出问题Q而且该公怹很快׃被淘汰?

题目QY件开发项目的失控    作者:?(成都西南交大 linsizhu2006@173.com)
开始时没把|络服务器交代好Q前期缺乏沟?nbsp;

题目Q对目理没有概念的必然结?nbsp;   作者:安乃U?(AMDOCS-LONGSHINE yulongan007@gmail.com)
案例中的目l理寚w目管理没有概念导致现在的局面。现在要重新寚w目管理进行认识和补救。在ȝq一D|间的l验教训后,制定相应的项目管理计划和制度。分析合q两U代码的代h(hun)Q选择代h(hun)和运行成本性h(hun)比较好的Ҏ(gu)。但是学习项目管理和软g开发的相关知识是基?nbsp;

题目Q项目规?nbsp;   作者:coolgh (dfasdf gongchp@163.com)
目开始的时候,目l理没有做好规划Q不能把控全局?nbsp;
 
题目Q技术问?nbsp;   作者:何晖 (大众U技 hehuii@sina.com)
我认是项目经理的技术能力不I另外也不应该充当开发h?nbsp;
某通信公司的交换扩定w目案例分?nbsp;


2006-7-5
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     目背景Q根?00Xq以前的工作情况Q基站网点的分布和容量,C会对移动电(sh)话的需求,省公司制定了200Xq的M业务增长计划Q分配到我公司的d工程?/p>

    可行性分析:Ҏ(gu)省公司要求,对公司现阶段的工E徏设进行了调研Q认为工E在适量的投资下是可以进行的Q包括新建、扩容,M能够辑ֈ省公司要求?br />     实施q程Q?br />     1.公司传达上公司的要求,工程理中心按要求进行项目徏设规划?br />     2.规划上报领D行审批,上报省公司进行审?.省公司对规划的工E量q行了扩大,认ؓ部分内容对以后的扩容要留有更大的I间Q对投资资金计划q行了压~?br />     4.Ҏ(gu)审批后的规划工程理中心寚w目进行分解,制定目计划Q包括资金的投放计划和额度、徏设进度计划、质量验收标准、徏设范围、风险规Ҏ(gu){等Q进行Q务分配;工程部负责设备采购、工E徏设;工程理中心负责目q度监管和验Ӟ财务部门q行资金配合Qh力资源部q行人力调配Q网l部、后勤部{部门进行协助;5.在分配Q务时Q工E徏N认ؓ公司投资额度不Q工作量大,按现有h手和讑֤难以完成认ؓQ要求增加h手和工具讑֤的投入。工作只能跟着感觉赎ͼ没钱再说?br />    6.Z部认为工E徏N门的人手不够可以配合Q但是公司员工编制有限,只能在社会聘P费用由工E徏N门从工程费用中支付。工E徏N理解公司Z制度Q勉强同意,但要工程理中心协调省公司?br />     7. 8月䆾Q胦务报告,工程资金告紧Q工E管理中心提交资金追加申诗?br />     8. 9月䆾省公司同意追加资金,工程l箋?br />     9. 10月䆾大量工程q入验收阶段Q工E中心疲于奔命,发现不少工程有质量问题,限定工程部门改进?br />     10. 12月䆾工程基本都按q度完工Q进行验Ӟ工程质量q是有不问题,但是Z按时完成省公司的工程计划Q否则奖金没有,问题放q,不大不小的问题口头责令整改,大问题瞒上不瞒下Q责令承建商l箋整改?br />     11. 每月上交q度报告Q召开业务协调会议Q有需要时召开临时会议?br />     Ҏ(gu)案例分析以下问题Q?br />     1. 对当前问题描q?br />     2.对组l结构徏?br />     3.Ҏ(gu)通管理的
    4.Ҏ(gu)本管理的
    5.对进度管理的
    6.其他

分析Q??sh)信q营商的基础|络设施之项目管?nbsp;   作者:howard_hong (普华 howard_hong2001@yahoo.com)
1.对当前问题描q?
A:中国式项目管理的情Ş是:目目标l就会实玎ͼ只是在过E中大家辛苦成都有所不同Q深I其原因所在,计划的龙头指挥作用没有得到很好的贯彻Q大多数?sh)信q营商在q程中对于最l的目标能否实现没有提前预见能力Q因Z们对于项目的控制依赖于统计,cMCHECKLISTQ失dU,也就失去问题可预见性;跟着感觉走、经验主义,累是必然的?

2.对组l结构徏?
A:?sh)信q营商网l基设施目的管理组l架构属于职能型Q谁都不直接寚w目结果负责,l常出现问题了,找不着可以挨板子的人。工E管理部和工E管理中心职责不清?/p>

3.Ҏ(gu)通管理的
A: 工程理部和工程理中心应该充分借用监理的力量,让自己处于内部协调、外部支持、监督执行,阶段评审的角艌Ӏ运营商自己得多Q也不见得是好事Q有些事情自己ƈ不擅ѝ?br /> 4.Ҏ(gu)本管理的
A:?sh)信q营商由于项目个C多,q不是每个项目都q行招标Q选择承包商基本都是从q度资格入围的承包商中进行选择Q大安有饭吃,所以给个项目没有合同标的;其次Q承包商、供应商的费用基本是按实际工E量q行l算的方式。所以成本管理是一个空架子Q项目群的预总额q没有分解到具体的一个个目上,实际成本支是必然的Q除非你Zؓ攑֤了预总额?br /> 5.对进度管理的
A:多设|项目群阶段评审、阶D验收的里程;在项目群的收ND集中评审,只能使市Ud公司寚w收刷糊Q?br /> 6.其他
国外?sh)信q营商基|络设施目普遍采用TURN KEY的项目运作方式,风险{嫁给实施商,q营商自己在目中只承担监督、协调和支持Q费用不会超Qh员也,理也轻松,何乐而不为? 理体制问题Q什么事情L自己,累是必然的,可能q不讨好?br /> 分析2Q?br /> 题目Q一个非常成功的目    作者:王勇 (q达|络 fwang@uninetsystems.com)
通信公司案例Q尤其是甲方提交的案例,真的是难得一见!l对的精华脓(chung)Q?br /> M而言Q我认ؓq是一个成功的目理案例?

首先Q项目参与各Ҏ(gu)意,目标完成了?br /> 1.省公司的工程计划按时完成了?br /> 2.工程目部门的奖金保证了Q工E质量问题在有效的范围内得到了控制?br /> 3.承徏商拿C目Q完成了目Q尽会有遗留问题要处理?br /> 其次Q工E沟通顺利?br /> 1.审批阶段各部门协调不错,遇到问题了,没有U缠Q而是扑ֈ可行的解冻I或者留待后期处理。例如工E部门处理投资不够问题, Z部门处理人手不够问题。遇C问题Q不是消极等待,而是提出U极有效的徏议。绿灯行Q黄灯跑3Q遇到红灯绕着行?br /> 2.财务处理有效。在8月䆾工程费用不够的问题出CQ?个月内就解决?br /> 3.定期的业务协调会议,临时会议?br /> 4.团队合作。尽楼L有特意的谈到团队合作的问题。但是从文中可以发现Q该通信公司团队合作比较畅Q而且各个职能部门配合较好Q没有推诿和拖拉的现象?br /> 最后,质量控制
1.工程中心发现问题Q工E徏N们整攚w题?br /> lg所qͼg的案例是一个比较成功的案例。楼L在的公司也是理比较成功的公司。当Ӟ工程目中会遇到各种各样的问题,不可能完全避免?如果g所在的公司理水^q要提高的话Q估计就要从战略层面考虑了,如何节约成本Q提高效率。例如徏设ERPpȝQ徏设PM 信息pȝ?br /> BTW:说了q么多好话,最后说一些反话?俗话_有钱好办事。现在通信q营商大都是有钱的主。而且工程Q工E项目内Ҏ(gu)较单一Q工作知识和l验转移比较Ҏ(gu)Q不成功怪了?nbsp;
 

 



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案例分析Q?Q?/title><link>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279315.html</link><dc:creator>JAVA的世?/dc:creator><author>JAVA的世?/author><pubDate>Sun, 31 May 2009 16:05:00 GMT</pubDate><guid>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279315.html</guid><wfw:comment>http://m.tkk7.com/lsmx/comments/279315.html</wfw:comment><comments>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279315.html#Feedback</comments><slash:comments>0</slash:comments><wfw:commentRss>http://m.tkk7.com/lsmx/comments/commentRss/279315.html</wfw:commentRss><trackback:ping>http://m.tkk7.com/lsmx/services/trackbacks/279315.html</trackback:ping><description><![CDATA[<p align="left">?008案例试题一?/p> <p>【说明?/p> <p> <wbr>A公司是一家中型集成公司, ?006q?月正在准备对某证券公司数据大集中目q行投标QA公司副dL权销售部的林某ؓ本次投标的负责hQ来l织和管理整个投标过E?/p> <p> <wbr> <wbr> <wbr> 林某接到d后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质部{相关部门参加的启动说明会,q把各自的分工和q度计划q行了部|Ӏ?/p> <p> <wbr> <wbr> <wbr> 随后Q在投标?天进行投标文件评审时Q发现技术方案中所配置的设备在以前的项目用中是存在问题的Q必L换,随后修改了技术方案。最后,A公司中标q和客户{订了合同。根据公司的目理程Q林某把目UM了实施部门,׃们具体负责项目的执行和验收?/p> <p> <wbr> <wbr> <wbr> 实施部门接手目后,鲍某d为项目实施经理,负责实施和验收工作。鲍某ƈ发现׃前期自己没有介入Q许多前期事情不是很清楚Q而导致后l跟q进度缓慢,影响目的进度,同时Q鲍某还发现设计Ҏ(gu)中尚存在一些问题:Ҏ(gu)遗漏一基本需求,有多Ҏ(gu)效需求,q五书面需求调研报告,在项目的工期和系l功能售后服务方面,存在q度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求,~制设计Ҏ(gu)Q增加了实施隑ֺ和成本,可是后来又发现采购部仍然上按照最初的Ҏ(gu)采购讑֤Q导致设备中的模块配|功能不W合要求的情c?/p> <p> <wbr> <wbr> <wbr> 而在A公司Q类似现象已l多ơ发生?/p> <p>【问??/p> <p>针对说明中描q的现象Q分析A公司在项目管理方面存在的问题?/p> <p>【问??/p> <p>针对A公司在该目理斚w存在的问题,提出补救措施?/p> <p>【问??/p> <p>针对A公司的项目管理现Ӟl合你的实际l验Q就A公司目理工作的持l改q提出意见和?/p> <p> <wbr></p> <p>【案例分析?/p> <p>q个案例反应了A公司在项目组l结构、整体管理和程及沟通管理等多方面的问题?/p> <p> <wbr></p> <p>【问?回答?/p> <p>1、项目内部启动会Q没有邀h术部门或实施部门?/p> <p>2、项目组l结构是职能型,D企业是以各职能部门ؓ中线Q缺乏项目的整体协调和规划?/p> <p>3、缺乏项目评审机制或有效目评审制度的执行?/p> <p>4、缺乏执行有效的目变更理Q多ơ出C改的文档反复修改现象?/p> <p>5、缺乏项目各阶段目q系人和参与角色的职责划?/p> <p>6、公司的项目管理体pM够健全,或执行的不好?/p> <p><em> <wbr></em></p> <p><em>首要d是阅L例发现问题,然后Ҏ(gu)发现的问题分析清楚问题的所在,参考正常的目理体系Q有哪些Ơ缺和问题,问题清楚了,接下来就是解决问题了?/em></p> <p> <wbr></p> <p>【问?回答?/p> <p>1、改q项目的l织l构形式Q明项目团队和职能部门之间的协作关pd工作E序.</p> <p>2、做好项目当前的l验教训攉和归U_作?/p> <p>3、明项目工作的交付物,建立和实施项目的质量评审机制?/p> <p>4、徏立项目的变更理机制Q识别变更中的利益相关的影响分析q加强沟?/p> <p>5、加强对目团队成员和相关h员的目理培训</p> <p><em> <wbr></em></p> <p><em>本案例实际上反映了一个问题,一个企业项目管理出现的问题通常会出现在以下斚wQ这g成了老生常谈Q?/em></p> <p><em>a) <wbr> <wbr> <wbr></em> <em>公司l织l构处于职能型l织阶段Q尚不能很好的支持项目管理的开?/em></p> <p><em>b) <wbr> <wbr> <wbr></em> <em>因ؓl织l构未到位,自然Q整体项目管理流E也不可能徏讑֥Q这一点上CE公司有一扚w目管理专Ӟ在制度徏设上是考虑的比较到位的?/em></p> <p><em>c) <wbr> <wbr> <wbr></em> <em>目范围理和质量评审出现问?/em></p> <p><em>d) <wbr> <wbr> <wbr></em> <em>目变更理是项目管理问题的重灾?/em></p> <p><em>e) <wbr> <wbr> <wbr></em> <em>目团队和沟通问题?/em></p> <p><em>f) <wbr> <wbr> <wbr></em> <em>目质量理和配|管理不C?/em></p> <p><em> <wbr></em></p> <p><em>【问? 回答?/em></p> <p><em>1?/em><em>建立企业U的目理体系和工作规?/em></p> <p><em>2?/em><em>加强寚w目工作记录的理Q属于项目沟通管理的范畴</em></p> <p><em>3?/em><em>加强目质量理和相应的评审制度?/em></p> <p><em>4?/em><em>加强目理l验教训的收集、归U뀁积累和分n工作</em></p> <p><em>5?/em><em>引入合适的目理工具q_。提升项目管理工作效率?/em></p> <p><em> <wbr></em></p> <p><em> <wbr></em></p> <p align="left">?008案例试题二?/p> <p>【说明?/p> <p>D公司是一家系l集成商Q章某ؓD公司高目l理Q现正负责某市开发区的办公网l项目的理工作Q该目划分为综合布U,|络工程和Y件开发三个子目Q需?个项目经理负责,很快章某扑ֈ了负责综合布U和|络工程的项目经理,而Y件开发的目l理一直未有合适h选。由于D公司q年发展q猛Q项目经理h手不够,章某从工作两q以上的业务骨干中选拔目l理Q结果李某被选中。在目目初期Q依照公司的理规定Q李某带领几名项目成员刻苦工作,目q展利?/p> <p> <wbr> <wbr> <wbr> 随着目q一步开展,目成员逐步增加Q李某在目团队理斚w遇到很多困难。她领导的团队经常返工而效率低下,团队成员对发生的错误互相推诿Q开会h员从来没有到齐过Q甚x某因忙于自己负责的模块开会都q到。大家向李某汇报目的实际进度和成本往往aq其实,直到李某对自p责的模块q行接口调试才发现这些问题?/p> <p>【问??/p> <p>请分析项目中出现q些问题的可能原因?/p> <p>【问??/p> <p>你认为高U经理章某应该如何指导和帮助李某</p> <p>【问??/p> <p>误明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成Z名合格的目l理要具备哪些知识和技能?</p> <p> <wbr></p> <p>【案例分析?/p> <p>从案例描qC可用看出本案例主要聚焦在人力资源理Q主要考察如何选拔和培养项目经理,目的管理团队,q对下属q行传帮带,从而ɽ理团队成ؓ自己理能力的放大器Q最l提升高U管理者自q理水^和领导水q?/p> <p> <wbr></p> <p>【问?回答?/p> <p>1、李某缺乏项目经理的l验和能?/p> <p>2、章某对李某的帮传带做的不够或不C</p> <p>3、公司缺乏培训项目经理的机制</p> <p>4、李某在沟通管理和理程上、会议管理,试理和评审管理等理zd上均出现问题</p> <p>5、缺乏有效的目l效理机制</p> <p>6、项目工作的沟通没有徏立有效的机制和方式方?/p> <p> <wbr></p> <p>【问?回答?/p> <p>1、项目管理专培?/p> <p>2、提供工作模板帮助{?/p> <p>3、让李明确工作职责Q帮助其实现角色转变</p> <p>4、参加小李周列会Q以便及时发现问?/p> <p>5、从整体目层面对各子系l进行计划和协调Q对子项目提出具体要?/p> <p>6、针对子目出现的问题,及时提出U正和预防措?/p> <p> <wbr></p> <p>【问?回答?/p> <p>1、作Z名项目经理要同时承担目理者和目领导者的角色Q这些角色工作包括:计划。组l。协调。控制。监督。领对{?/p> <p>2、合格的目l理应具备观看能看和一般专业技能,包括q播的知识,目理知识Q行业知识,IT知识和客L识;丰富的经历经验;良好的协调能力;</p> <p> <wbr> <wbr> <wbr> 良好的职业道P良好的沟通与表达能力Q良好的领导能力?/p> <p> <wbr></p> <p><em> <wbr></em></p> <p align="left">【案例试题三?/p> <p align="left">J公司2008q?月中标某市公安局的h口管理系l开发项目,因该市要?008q?1月D办大型国际会议,因此公安局要求人口理pȝ一定要?008q??日之前投入用,强某是负责该目的项目经理,虽然他进公司才不?q_但已l成功管理过两个cM目QhU?#8220;救火队长”Q强某对自己也有信心Q但q次和以往不同的是Q强某还同时理另外两个目Q而这个h口管理系l项目工期要求紧Q他能调用的人手?/p> <p align="left"> <wbr> <wbr> <wbr> 该h口管理系l项目属于升U项目,原系lؓJ公司开发,C/Sl构Q只能管理本地常住h口,新的人口理pȝ要求是B/Sl构Q能够管理常住h口和动人口Q而公安局首先要求把流动h口管理v来,该项目从技术角度可分ؓ|络攚w和软g开发,而Y件又分ؓ界面、业务流E和数据库三个子pȝ。他们团队有6人,其中有h做过cM目Q而公司刚刚结束的一个网l项目与本次承担的网l改造项目在技术架构方面几q相同,只是规模不同。公安局新系l能够支持移动接入技术,强某凭直觉知道,依现有的人员?008q??日前完成目是不可能的?/p> <p align="left">【问??/p> <p align="left">误明强某可以用什么方法和技术来估算目的工?/p> <p align="left">【问??/p> <p align="left">误明强某可以采取哪些方法来压羃工期Q以佉K目能够在08q??日前交付?/p> <p align="left">【问??/p> <p align="left">误明强某可以采用哪些方法来跟踪目的进度,以确保项目能够按期交付?/p> <p align="left">【问?回答?/p> <p align="left">1、明定义项目的工作分解l构</p> <p align="left">2、对于升U项目类比估法?/p> <p align="left">3、对于新增的Ud接入模块可采用专家评定法即专家d菲Ҏ(gu)估算</p> <p align="left">4、对于细化的工作分解l构可用采用“参数估算”?#8220;三点估算”Ҏ(gu)?/p> <p align="left">【问?回答?/p> <p align="left">1、与客户沟通ƈ梳理关键需求,协商需求分阶段提交的方?/p> <p align="left">2、制定合理的技术方案,对于不熟(zhn)的部分可用外包</p> <p align="left">3、赶工——对成本和进度进行权衡,定如何以最的成本增加取得最大的历时压羃。赶工ƈ不一定能提出可行的替代方案,q且常导致成本增加?/p> <p align="left">4、明目标责d奖罚制度Q提供工作效率?/p> <p align="left">5、清晰定义功能接口,q发工作效果?/p> <p align="left">【问?回答?/p> <p align="left">1、基于WBS和工时估活动网l图Q制定项目工作进度计?/p> <p align="left">2、徏立对于项目工作的监督和测量机?/p> <p align="left">3、确定项目里E碑Qƈ建立严格评审制度</p> <p align="left">4、用有效的目理工具</p> <p align="left">5、对目发现的问题进行有效变更管理,及时采取U正和预防措?/p> <p align="left">6、关键\径方法,囑Ş评审技术(GERTQ和计划评审技?PERT)帮助制定q度计划</p> <img src ="http://m.tkk7.com/lsmx/aggbug/279315.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://m.tkk7.com/lsmx/" target="_blank">JAVA的世?/a> 2009-06-01 00:05 <a href="http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279315.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>]]></description></item><item><title>案例分析Q?Q?/title><link>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279314.html</link><dc:creator>JAVA的世?/dc:creator><author>JAVA的世?/author><pubDate>Sun, 31 May 2009 16:04:00 GMT</pubDate><guid>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279314.html</guid><wfw:comment>http://m.tkk7.com/lsmx/comments/279314.html</wfw:comment><comments>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279314.html#Feedback</comments><slash:comments>0</slash:comments><wfw:commentRss>http://m.tkk7.com/lsmx/comments/commentRss/279314.html</wfw:commentRss><trackback:ping>http://m.tkk7.com/lsmx/services/trackbacks/279314.html</trackback:ping><description><![CDATA[<p align="left">?007案例试题一?/p> <p align="left">【说明?/p> <p align="left">某系l集成商B最q在争取某钢铁公司A的办公网l外q外地的目。李某ؓB公司销售经理,鲍某为实施经理。由于以往销售经理过度承诺给后实施工作带来ȝQ鲍某此此主动请~ؓ售前NQ该目工作包括A公司办公楼综合布U,|络pȝ升Q机房徏设,视频会议pȝQ生产闭路监视系l。A公司招标工作2006q??日开始,要求2006q?2?9日完成?/p> <p>旉已到?006q??日,A公司希望B公司??5日前提交目书,A寚w目进度非常关注,是他们选择集成商的重要指标之一。鲍某组l制定了初步目计划Q通过寚w目进度的分析预测Q认为按正常程很难辑ֈ客户的进度要求,但销售经理李某则急于赢得合同Q希望在目书明给度保证,首先赢得合同才说。鲍某和李某产生了分歧,但本着支持销售的原则Q鲍某采取了多种措施Q组l制定了一个切实可行的q度计划Q虽然报价高于竞争对手,但评标委员会认ؓ该方案有保证可行Q于是B公司中标Qƈ由其实施部负责项目实施?/p> <p>【问??/p> <p>在制定项目进度计划时Q鲍某可能会采取哪些措施使制定的q度计划满客户的要求?</p> <p>【问??/p> <p>B公司目前l织cd是什么?如何改进目的组l方式?如何改进光目管理的程Q如何降低管理外地项目的成本Q?/p> <p>【问??/p> <p>在项目实施过E中Q李某应当承担哪些工作?</p> <p> <wbr></p> <p>【案例分析?/p> <p>主要考察旉理、项目组l架构、售前和售后沟通等理论应用</p> <p>【问?回答?/p> <p>1、沟通,该项目对B公司的意义,提供目优先U。可用用会议Ş式,争取相关部门的徏议,支持与承诺?/p> <p>2、从现有资源和情况出发,优化|络图,压羃关键路径长度?/p> <p>3、子dq行Q内部流E优化?/p> <p>4、尽可能调配非关键\径上的\径用于关键\径上的Q务?/p> <p>5、优化外部、采购等环节q全E监控?/p> <p>【问?回答?/p> <p>1、B公司当前l织cd能式?/p> <p>2、徏议B公司Ҏ(gu)矩阵式?/p> <p>3、最后的Ҏ(gu)是下阶段人员提前介入到前一阶段Q如实施阶段的项目经理正式参与售前工作,也可选择做好各流E交接工作,如实施和售后服务的技术交接?/p> <p>4、委托,外包l当地有资质的集成商Q或在当地找人,如果材料或负责在当地获得可降低成本,量压羃人员出差成本。用虚拟远E沟通手Dc?/p> <p>【问?回答?/p> <p>1、与客户高层l箋沟通,了解客户寚w目实施情늚反应Q维护客户关p,发掘新的目Z?/p> <p>2、参加周列会Q了解周报,了解目q展和问题?/p> <p>3、参与可能发生变更的前期评审工作?/p> <p>4、负责或协助收款?/p> <p> <wbr></p> <p>【案例试题二?/p> <p>阅读目资源冲突理的描qͼ</p> <p>某电(sh)子政务项目涉及保密信息。项目徏讄资源其人力资源必须从甲方单位内部获得,因ؓ如果把项目部分Q务交l分包商。一斚w要征得甲方的同意Q一斚w要求分包商具有相应的保密资质Q而保密资质的审核需要很长时_q将严重危及到项目交付日期。当目团队工程师完?0%~程和测试Q务时Q项目承接单位一名副L揽了新项目,他把E序员、测试员从该目上调赎ͼL行她的新目?/p> <p>【问??/p> <p>L要说明上q情늚可能原因</p> <p>【问??/p> <p>要叙q如果该目l理希望l箋推进该项目,应如何进行?</p> <p>【问??/p> <p>L要叙q如何处理多个项目之间的资源冲突</p> <p>【案例分析?/p> <p>重点需要冲H管理方面的l验和方?/p> <p>【问?回答?/p> <p>1、可能是单位没有寚w目进行统一理。谁的权大谁的项目就获得优先权支持?/p> <p>2、副L揽了新的更重要的目</p> <p>3、项目经理忽视单位内部竞争性项目出现带来的风险</p> <p>4、可能是本项目W效不好,已经失去了项目相x面的支持?/p> <p>5、失M目q系人内定该目暂停或下马?/p> <p>【问?回答?/p> <p>1、如果经q评估后目存在可行性,应书面报告该项目现状和前景预测Q向ȝ领导汇报、说服和沟通,陈述该项目的重要性和预期利润Q如果项目下马将造成的损失,以及应得到及时的和满求的资源支持</p> <p><font color="#0000ff"><em>[</em><em>q一q似乎经常发生,我公司的一个老PM带的目被时取消,遗憾的上该项目经理可能没有项目被临时下马的经验显得没有后l的应变措施]</em></font></p> <p>2、因为本目要保密,可以{订保密协议Q或者社会招聘h员?/p> <p>3、如果只剩下10%工作Q可说服原来团队加班赶工以完成项?/p> <p>【问?回答?/p> <p>1、徏议单位统一理所有的目和资源,制定资源在项目之间分配的原则Q比如成立项目管理办公室PMO?/p> <p>2、定期检查项目执行情况,Ҏ(gu)目q展和企业整体W效重新排定项目的优先序Q从资源上优先支持重要的和进展良好的目?/p> <p>3、外包?/p> <p>4、必要时Q增加资源?/p> <p>5、徏立项目管理体p,成立目理办公室,l一理单位所有项目?/p> <p align="left"><font color="#0000ff">[实际上大部分公司是使用专门目理部门如项目管理办工室或项目经理管理部来统一调配资源Q每个项目均按项目周报模板填写进度和资源分配情况Q以最大化利用企业资源Q解册源冲H] Q铁歌整理)</font></p> <!-- --> <img src ="http://m.tkk7.com/lsmx/aggbug/279314.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://m.tkk7.com/lsmx/" target="_blank">JAVA的世?/a> 2009-06-01 00:04 <a href="http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279314.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>]]></description></item><item><title>案例分析Q?Q?/title><link>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279313.html</link><dc:creator>JAVA的世?/dc:creator><author>JAVA的世?/author><pubDate>Sun, 31 May 2009 16:04:00 GMT</pubDate><guid>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279313.html</guid><wfw:comment>http://m.tkk7.com/lsmx/comments/279313.html</wfw:comment><comments>http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279313.html#Feedback</comments><slash:comments>0</slash:comments><wfw:commentRss>http://m.tkk7.com/lsmx/comments/commentRss/279313.html</wfw:commentRss><trackback:ping>http://m.tkk7.com/lsmx/services/trackbacks/279313.html</trackback:ping><description><![CDATA[<p align="left">?006案例试题一?从项目整体管理和配置理的角度,回答问题?br /> 【说明?br />  <wbr>老高承接了一个信息系l项目管理工作,在进行了需求分析和设计后,目人员分头q行开发工作,光客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决Q各部门人员在进行自的时候均报告正常Q因此,老高军_直接在客L行集成,各部分h员分别提交了各自工作的最l版本进行集成,但是发现问题很多Q针对系l各部分所表现出来的问题,开发h员又分别q行了修改,但是问题q未有明昑և,而且目工作和品版本越来越混ؕ?br /> 【问??br />  <wbr>分析出现q种情况的原?br /> 【问??br />  <wbr>说明配置理的主要工作ƈ作简要解?br /> 【问??br />  <wbr>说明针对目前情况可采取哪些补救措?/p> <p align="left"> <wbr> <wbr></p> <p align="left">【问? 回答?br />  <wbr>1、缺乏项目整体管?br />  <wbr>2、缺乏整体变更控制规E?br />  <wbr>3、缺乏项目干pMh的沟?br />  <wbr>4、缺乏整体版本管?br />  <wbr>5、缺乏单元接口测试和集成试</p> <p align="left"> <wbr>【问? 回答?br />  <wbr>1、制定配|管理计划。确定方针,分配资源Q分配责任,培训计划Q确定干p?nbsp;<wbr> <wbr> <wbr> 人,制环识别配置准则,制定配置管理表</p> <p align="left"> <wbr>2、配|项识别。识别配|项Q分配唯一标识Q确定配|项重要特征Q确定拥有者责任,记录配置进入时_q行配置登记管理?br />  <wbr>3、徏立配|管理系l。徏立分U管理机Ӟ存储和检索配|项Q共享和转换配置,q行归档、记录、保护和权限讄?/p> <p align="left"> <wbr>4、基U化。获得授权,建立或发布基U,形成文gQ基线可用?br />  <wbr>5、徏立配|库。开发库Q动态库Q,受控库,产品库(静态库Q?br />  <wbr>6、变更控制。配|库实现变更控制Q变更请求,变更控制q程Q包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档?br />  <wbr>7、配|状态统计?br />  <wbr>8、配|审??/p> <p align="left"> <wbr>【问? 回答?br />  <wbr>从保护已有工作成?厘清问题原因 推倒项目l良好进展的角度</p> <p align="left"> <wbr>1 针对目前pȝ建立基线?br />  <wbr>2 梳理变更脉络Q确定统一的最l需求和设计?br />  <wbr>3 梳理配置及历史版本?br />  <wbr>4 对照最l需求和设计逐项分析现有配置及历史版本的符合情c?br />  <wbr>5 Ҏ(gu)分析l果q兛_pMh定整体变更计划q实施?br />  <wbr>6 单元试和集成测试?br />  <wbr>7 整体版本理 ?/p> <p align="left"> <wbr></p> <p align="left"><em><font color="#0000ff"><strong> <wbr></strong><strong>点评Q?/strong></font></em></p> <p align="left"><em><font color="#0000ff"> <wbr> <wbr> <wbr> <wbr> 首先Q从问题表象处发现问?/font></em></p> <p align="left"><em><font color="#0000ff"> <wbr> <wbr> <wbr>  <wbr>W二Q分析问题,分析问题产生的原因,</font></em></p> <p align="left"><em><font color="#0000ff"> <wbr> <wbr> <wbr>  <wbr>最后,在系l掌握项目管理知识体pPMPOK的基上,对症下药Q开房,能否药到病除q目理师解决问题的功力了,实际上方法论上和咨询N解决企业问题遵@共同的规律,目l理应该是企业项目管理方面的咨询N和教l?/font></em></p> <p align="left">?006案例试题二?/p> <p align="left">【说明?/p> <p align="left"> <wbr> <wbr> <wbr> 李是国内某知名IT企业的项目经理,负责某省一个企业管理信息系l徏N目的理。在该项目合同中Q简单地列出了几条项目承建方应完成的工作Q据此,李自订的项目范围书。甲方的有关工作由其信息中心l织和领|信息中心MQD目的甲方经理。可在实施中有时是甲方胦务部有时是销售部直接向小李提出变更需求,甚至怺矛盾Q面对这些变更要求,李试图用范围说明书说服甲方Q甲方就会引用合同,而合同因为太_,D双方理解不一_李对这些变更不是简单拒l或接受而ؓ难,如果不改变这U状况,目看来要遥遥无期?/p> <p align="left"> <wbr>【问??br />  <wbr>分析出现q种情况的原?br />  <wbr>【问??br />  <wbr> <wbr>如果你是李Q你怎样在合同谈判、计划和执行分别q行目范围理Q? <wbr> <wbr> <wbr> <wbr>【问??br />  <wbr> <wbr>误明合同的作用Q详l范围说明书的作用,以及两者之间的关系?/p> <p align="left">【问? 回答?br />  <wbr>1、合同签订不够好Q不够细Q导致理解有歧义Q?/p> <p align="left"> <wbr>2、甲Ҏ(gu)有对各部门的需求有l一的管理和l织规程Q?/p> <p align="left"> <wbr>3、缺乏变更的控制q程Q?/p> <p align="left"> <wbr>4、缺乏对乙方目q系人的分析Q缺乏够的信息来源Q范围定义不全面、不准确?/p> <p align="left"> <wbr>5、双Ҏ(gu)能就目范围达成一致认可或承诺?/p> <p align="left"> <wbr>6、缺乏项目生命周期的范围控制?/p> <p align="left"> <wbr>7、缺乏客户与用户参与?/p> <p align="left">【问? 回答?/p> <p align="left"> <wbr>本问题实际上是考察我们的项目范围管理的Ҏ(gu)和工h术的q用?/p> <p align="left"> <wbr>在项目生命周期的范围理控制中,李需要对不同的阶D늻出相应的解决?nbsp;<wbr> 案?/p> <p align="left">1?nbsp;<wbr> 合同谈判阶段</p> <p align="left">1Q?nbsp;<wbr> 取得明确的工作说明书或更l化的合同条?/p> <p align="left">2Q?nbsp;<wbr> 在合同中明确双方的权利和义务Q尤其关于变更问?/p> <p align="left">3Q?nbsp;<wbr> 采取措施使合同签U双方对合同的理解保持一致?/p> <p align="left">说明Q?/p> <p align="left">本质上合同谈判阶D|产生的工作说明书和合同均作ؓ范围计划~制的输入文档?/p> <p align="left">2?nbsp;<wbr> 计划阶段</p> <p align="left">1Q?nbsp;<wbr> ~制目范围说明?/p> <p align="left">2Q?nbsp;<wbr> 创徏目工作分解l构WBS</p> <p align="left">3Q?nbsp;<wbr> 制定目的范围管理计?/p> <p align="left">3?nbsp;<wbr> 执行阶段</p> <p align="left">1Q?nbsp;<wbr> 在项目执行过E中加强对已分解d的跟t和控制记录</p> <p align="left">2Q?nbsp;<wbr> 建立和项目干pMhl一的沟通渠?/p> <p align="left">3Q?nbsp;<wbr> 建立整体变更控制规程q执?/p> <p align="left">4Q?nbsp;<wbr> 加强寚w目阶D|成果的评审和确?/p> <p align="left">4?nbsp;<wbr> 目全生命周期范围变更管?/p> <p align="left">1Q?nbsp;<wbr> 在项目管理体pM包括一套严根{实用、高效的变更E序</p> <p align="left">2Q?nbsp;<wbr> 规定对用L范围变更hQ应正式提出变更甌Qƈl过双方目l理审核后,作媄响分析,视不同的情况Q做相应的处?/p> <p align="left">5?nbsp;<wbr> 目全生命周期变更管?/p> <p align="left"> <wbr></p> <p align="left">【问? 回答?/p> <p align="left">【合同法】:“合同是^{主体的自然人、法人、其他组l之间设立、变更、终止民事权利义务关pȝ协议”Q是买卖双方共同遵守的协议,买方有义务支?nbsp;<wbr> 合同规定付款Q卖Ҏ(gu)义务提供合同指定的品和服务?/p> <p align="left"> <wbr> <wbr> <wbr> 目范围说明书详l说明了目可交付物和生这些可交付物所必须做的 <wbr> 目工作。它在所有项目干pMh之间建立了一个对目范围的共识,描述了项 <wbr> 目的主要目标Q团队能够q行更详l的规划Q指导团队在目实施期间的工 <wbr> 作,qؓ评估是否为客户需求进行变更是否在目范围之内提供基线。详l的 <wbr> 范围说明书包括如下内容:</p> <p align="left">1Q?nbsp;<wbr> 目和范围的目标</p> <p align="left">2Q?nbsp;<wbr> 产品范围描述</p> <p align="left">3Q?nbsp;<wbr> 目边界</p> <p align="left">4Q?nbsp;<wbr> 目可交付物</p> <p align="left">5Q?nbsp;<wbr> 产品可接受标?/p> <p align="left">6Q?nbsp;<wbr> 目的约束条?/p> <p align="left">7Q?nbsp;<wbr> 目的假?/p> <p align="left"> <wbr>合同是制定项目范围说明书的依据?/p> <p align="left"><em><font color="#0000ff"> <wbr></font></em></p> <p align="left"><strong><em><font color="#0000ff">点评Q?/font></em></strong></p> <p align="left"><em><font color="#0000ff"> <wbr> <wbr> <wbr> <wbr> 案例分析是最接近于项目管理实늚Q首先要要善于发现问题,发现问题的根源就已经解决了问题的一半,通过案例表像发现现象产生的原因分析,然后Q在联想到项目管理知识体pPMPOK的相兛_h法和技术,对症下药Q从而解决问题,q是案例分析的基本思\Q同h目理实践的基本思\。(铁歌整理Q?/font></em></p> <!-- --> <img src ="http://m.tkk7.com/lsmx/aggbug/279313.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://m.tkk7.com/lsmx/" target="_blank">JAVA的世?/a> 2009-06-01 00:04 <a href="http://m.tkk7.com/lsmx/articles/279313.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>]]></description></item></channel></rss> <footer> <div class="friendship-link"> <p>лǵվܻԴȤ</p> <a href="http://m.tkk7.com/" title="亚洲av成人片在线观看">亚洲av成人片在线观看</a> <div class="friend-links"> </div> </div> </footer> վ֩ģ壺 <a href="http://ynyinglie.com" target="_blank">Ƶۿwww </a>| <a 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