工作分解結構(WBS Work Breakdown Structure)，以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。
WBS具有4個主要用途：
WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結構設計工具。
WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。
WBS
是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬于該項目的范圍。WBS每下降一層就代表
對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：
防止遺漏項目的可交付成果。
幫助項目經(jīng)理關注項目目標和澄清職責。
建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
為績效測量和項目控制定義一個基準。
輔助溝通清晰的工作責任。
為其他項目計劃的制定建立框架。
幫助分析項目的最初風險。
WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：
工作包可以分配給另一位項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行。
工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。
工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。
工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時，稱為委托包(CommitmentPackage)。
工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。
1. 創(chuàng)建WBS的方法
創(chuàng)建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導文檔。創(chuàng)建WBS的方法主要有以下幾種：
使用指導方針。一些像美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用于創(chuàng)建項目的WBS。
類比方法。參考類似項目的WBS創(chuàng)建新項目的WBS。
自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經(jīng)充分地得到定義。該方法由于可以將項目工作定義在適當?shù)募毠?jié)水平，對于項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。
自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和認可的項目任務逐級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能 完全地識別出所有任務或者識別出的任務過于粗略或過于瑣碎。
2．創(chuàng)建WBS的基本要求
創(chuàng)建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：
某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。
WBS中某項任務的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。
一個WBS項只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。
WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致。
應讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。
每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作范圍。
WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常地維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應無法避免的變更。
3．WBS的表示方式
WBS可以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。
在實際應用中，表格形式的WBS應用比較普遍，特別是在項目管理軟件中。
4．WBS的分解方式
WBS的分解可以采用多種方式進行，包括：
按產(chǎn)品的物理結構分解。
按產(chǎn)品或項目的功能分解。
按照實施過程分解。
按照項目的地域分布分解。
按照項目的各個目標分解。
按部門分解。
按職能分解。
5．創(chuàng)建WBS的過程
創(chuàng)建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經(jīng)理、項目成員和所有參與項目的職能經(jīng)理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS的過程是：
得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok，承包子項目時)。
召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
分解項目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應該盡量利用。
畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。
驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
如果有必要，建立一個編號系統(tǒng)。
隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。
檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準：
每個任務的狀態(tài)和完成情況是可以量化的。
明確定義了每個任務的開始和結束。
每個任務都有一個可交付成果。
工期易于估算且在可接受期限內(nèi)。
容易估算成本。
各項任務是獨立的。
6．WBS的使用
對WBS需要建立WBS詞典(WBSDictionary)來描述各個工作部分。WBS詞典通常包括工作包描．述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包，應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。
當WBS與OBS綜合使用時，要建立賬目編碼(Code ofAccount)。賬目編碼是用于惟一確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統(tǒng)。成本和資源被分配到這一編碼結構中。
7．WBS的實踐經(jīng)驗
最多使用20個層次，多于20層是過度的。對于一些較小的項目4－6層一般就足夠了。
WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。