清華大學往東三公里，就到了中關村的邊緣地帶。這里雖還聚集著幾所大學，卻少了白頤路上的喧囂擾嚷。
坐落于此的逐鹿茶樓，正是個清凈所在。待走進門去，只見磚墻、朱漆、木刻，各處擺設有戰鼓、軍帳，又刻意營造出一股兵戈氣勢。此種靜中取鬧，雖然算不上別具情趣，但對于來此暢談夢想與未來的人們，倒是不乏勵志之隱喻。
這半年來，每月的第二個星期四，總有一群人相約至此。他們先是極輕松的相互玩笑、回憶往事，用過飯后，便一個個嚴肅起來，把自己當下最困擾的問題和盤托出——如何順利融資？如何管理好一、二十人的團隊？應該開發什么新產品？—并進行數小時的研討。一切顯得頗為正式，他們甚至輪流擔當主持人，控制話題進程。
這是一家創業公司定期召開的高層會議？錯了，這里至少有四家公司的創業者，還有幾人正在籌備創業。讓他們坐在一起、并保持高度坦誠的理由是：他們曾在百度共同工作數年，由此獲得了網絡創新的經驗、個人的第一筆財富，以及一個巨大的創業夢想。
眾人中，歲數最小的段暉只有27歲，2003年他離開百度時，已經是公司技術委員會五人組之一。今年初，他和曾經同一小組工作、皮膚黝黑的林應明創立了一見互動，試圖打造一個Youtube+ MySpace的社區。
同樣于3年前離開百度的雷鳴，曾編寫了百度第一代程序的大量代碼，并被李彥宏稱為“中國最好的工程師之一”。去年于斯坦福大學MBA畢業后，他與同學懷奇開始打造一款將歌曲、歌詞、歌星新聞相結合的音樂識別軟件“酷我”，并依此尋找解決音樂版權問題的方法。
一副書生氣的諶振宇曾任大搜索部門高級技術經理，直到今天，百度內外仍有很多人將其姓氏念作“申”，他也頗為大度地從不糾正。今年4月，他和“百度的女婿”徐易容(其妻為百度的工程師)搭建了博客訂閱平臺“抓蝦”，因為靈活運用AJAX技術而實現了良好用戶體驗，一經推出即在國內確立了不俗口碑。
原企業軟件事業部門高級工程師、長著一張娃娃臉的吳世春是唯一堅持在搜索市場摸索者，他與段暉的北大同班同學陳華聯合創建了生活信息搜索引擎“酷訊”，并在2006年一年內完成了兩輪共1200萬美元的融資。
這是一個罕見的創業群落。這些百度的早期員工在因不同原因離開百度之后，一直保持著長期的友誼，并由于接連創業而達成了更為緊密的聯合。正因此，在今年初段暉的婚禮上，諶振宇提議各自創業的朋友們有必要定期聚會一次，迅速得到了所有人的認同。而這個“逐鹿會”的確盡其所能：參與者不僅共享商業判斷(如酷訊開通二手車版塊就得益于聚會上的討論)、經驗(新近離職的前首席架構師周利民于11月首次參加聚會，就應邀向眾人提供很多建議)，還疏通人脈(投資酷訊后，聯創策源投資基金繼而找到了抓蝦)，尋求合作可能(如抓蝦上可以訂閱酷訊的資訊和一見的視頻)。
過去十年間，在中國取得成功的網絡公司并不缺乏高層外出創業故事，如搜狐就輸出過張黎剛、陳劍鋒、古永鏘等創業者。但百度的創業者陣容可能是最龐大的：《環球企業家》先后采訪8名活躍在業內的前百度員工，包括被稱為正在“享受生活”的百度聯合創始人徐勇，及身在深圳而無法參加“逐鹿會”的迅雷創始人程浩。近期，又有首席架構師周利民和首席技術官劉建國兩名重要高層相繼離開，他們的創業也被視為順理成章之事。
然而，這并非另一個港灣之于華為的故事。“對于一個公司來說，有兩種情況是不健康的：其一，只有好的人才離開而不好的人留下；其二，好的人才一出來就成為原公司的競爭對手。但是百度并非如此。”在百度工作4年后離開，還在尋找創業方向的曹煒斌認為百度的人才出走是一個健康的循環。
更為重要的是，如果說六年前李彥宏和徐勇嘗試在百度內部復制硅谷基因—徐勇將硅谷文化總結為三方面：容忍創新失敗、容忍不同觀點、認可人的價值。如今，百度系的創業公司也在努力傳承這些基因：技術主導，創新而散漫的工程師文化，培養學生為主，用戶體驗至上。
“很多早期員工在某種程度上被Robin(指李彥宏)和我‘洗腦’了”，百度聯合創始人徐勇玩笑說，隨后他認真的表示：“這些人去任何一家跨國技術公司，都能獲得不錯的薪水，創業可能是風險最大的一種選擇。但無論成功與否，只要這種創業文化傳承下去，國內一定會有世界級的技術公司出來。”
2004年12月，徐勇離開百度，留給所有員工一個承諾：創業時需要幫忙，隨時來找我。目前，他是一見互動和酷我的天使投資人，擔任酷訊和迅雷的顧問，并在自己擅長的生物制藥產業尋找創業機會。目標：做中國的Genentech。
【百度血脈】
除了兩名創始人，至今抓蝦只有兩名正式的技術員工，其余近十人都是從清華、北大等周圍高校招來的實習生。
它也像學校一樣運轉。每天中午所有人湊在一張桌子上吃飯，無所不談。誰工作累了就在小吧臺喝點飲料。晚上加班到兩、三點，去到專設的臥室倒頭便睡，早上洗漱完畢就又開始工作。“在一個小公司人手缺乏，更能夠鍛煉你各方面的能力。”一位在抓蝦實習的研究生頗有參與感。
這種情形頗似當年的百度。
1999年底，各自在硅谷生活了3年的李彥宏和徐勇辭掉美國的工作，帶著120萬美元的風險投資和對搜索引擎的信仰從硅谷回到北京，進駐北大資源賓館。
以其時百度之小，幾乎無法招聘來大型技術公司的一流人才，但它并未降格以求，而是轉而尋找網絡上的、尚未流入微軟與IBM的技術尖子。如北大天網是當時國內最好的搜索引擎，百度先后將其主力開發人員劉建國、雷鳴、周利民、段暉等納入麾下。當時雷鳴還在讀研究生，段暉本科尚未畢業。
而在他們融入百度體系之后，李、徐又讓他們每人建議或發掘身邊的人才資源。這種網絡擴張式的人才引進方式保證了百度血液的純度：除了人的質量，還有其價值觀的符合。而李、徐摒棄創始人的身份，要求員工稱呼他們為Robin、Eric，共同就餐、業余時間組織娛樂活動，形成了百度關系緊密的早期團隊。
目前，“百度第二代公司”們幾乎都在采用這種方式從高校研究生中招攬人才，而且成績不錯。雷鳴的公司今年給予10余名員工以正式加盟的機會，只有2個人轉而選擇其他大型公司。
對于這些加盟的優秀人才來說，雷鳴們所能提供的，和早年百度提供給他們的，相去不遠：一個神奇的未來。
回國之前，李彥宏曾撰寫過《硅谷商戰》，而徐勇則拍攝過紀錄片《走進硅谷》，像傳教士般，兩人用發書、放紀錄片和反復宣講的方式讓百度最初的員工形成了這樣一種價值觀：在小公司，你可以發揮自己的自主性，做出這個世界上最酷的技術；在大公司雖然眼前掙錢多一些，但不如一個創業公司上市，期權給你帶來的財富那么多。
同時，李和徐努力營造一種近似硅谷的文化：崇尚技術創新、推崇平等、強調個性和娛樂精神、不規定硬性的工作時間、一切以成果說話。
“每周一次例會，先講工作，會上我沒有發現一個人有意討好上司，都是怎么想就怎么發言。”一見的創始人兼總裁林應明說。幾乎所有百度的初創期員工都有這樣一種認識：沒有公司政治，任何時候都可以就事論事。
徐勇認為這種文化等同于一種機制：決定一家公司命運的關鍵之處，在于它能否做出比對手更多的正確決策。而百度從其成立之初就形成了一種開放、平等、務實的文化，讓所有人都能敢于說出想法，這就讓百度做出正確決策的可能性倍增。甚至，當時百度從不避諱在公司內部贊許競爭對手：他們經常討論Google和3721的長處。這種并不好高騖遠，反而非常踏實地直面問題的風格，讓百度的員工處事單純但不失競爭意識。
在2002年找到美國Overture公司發明的廣告競價排名的商業模式之前，百度曾經先后變換過三套思路：最初是將其搜索引擎售予新浪、搜狐、網易們，但收入極少，后來轉向CDN(內容分發網絡)網絡加速器，然后又調整進入企業級搜索市場。雖然前幾次轉型都成果不彰，但這種堅持和最后的成功，賦予百度員工創業中的堅韌理念。
徐勇記得當時他跟員工常說的一句話是：“我不能保證百度一定能成功，但是我知道，如果我們一周只干5天，每天干8小時，百度就沒資格上市。”
這種氛圍讓拿到美國7所大學獎學金的雷鳴暫時擱置了出國計劃，也讓吳世春在聽說過相關故事后，從華為降薪去到百度。而在那時，雷鳴們已經開始醞釀個人的創業夢想。
【抱憾ES】
在百度內部，有這樣一種說法：百度出來創業的人，大部分是ES部門的人。
ES全稱企業搜索，后改稱企業軟件事業部，百度曾投入巨大精力于其中，但終因市場限制未取得太大成就，導致其多數骨干出走，其中便包括程浩、林應明、吳世春和段暉。
因此，當2006年7月ES被百度正式裁撤之時，即使是此部門的老員工，也認為這一斷臂之舉并非錯誤。
事實上，ES的存在，本身只是百度尋找方向中的一步。2001年，尚不明確商業模式的百度按市場將團隊劃分為PS(大搜索部，即后來推出的百度獨立主頁)和ES兩個部門。
兩相比較，PS的商業模式在當時看似更不明確，但瀏覽量日益飆升。而ES看似路徑明確，卻并未取得大發展。幾乎不經意間，兩者在公司戰略中孰輕孰重就顯現出來。以至于一次公司季度會議上，時任ES部門高級技術經理的程浩當著所有員工的面質問李彥宏：“百度兩個業務，PS開會你和Eric(指徐勇)都去，而ES開會你們誰都不去，這明顯就是你們不重視!”這個尖銳的問題頓時贏來了ES部門員工的一片掌聲。李彥宏當時顯得非常尷尬，勉強解釋說：“我們不是不想參加，而是都不懂這塊業務，參加了對你們也是沒有什么幫助。”
但在當時，百度仍不敢放棄企業市場的探索，因此并不鼓勵ES的員工轉換到PS去，這也的確讓不少人郁結苦悶。除了大家經常共同出游、聊天，也逐漸達成了一個共識：互聯網創業，必須做針對普通網民的產品，而不是針對企業的產品。
于是，2002年底，程浩選擇和美國歸來的鄒勝龍前往深圳創業，林應民不久后與其會合，成為迅雷的頭一號員工。吳世春和段暉也在2003年相繼離開。
導致這一批人才流失的癥結何在？事后回顧，徐勇認為當時將人才分布于兩個部門，并不為過——對于任何一家方向不明的公司，在尋找方向時都可能付出類似代價。一個假設是：如果百度能像Google一樣設立創業獎勵基金，在內部實現對于非核心業務相關創新的激勵，結局可能更好。
但這僅為假設。李彥宏以其“專注”著稱，離開百度的員工雖與其交誼不俗，他卻無瑕做出任何天使投資。由此也不難推導，在Google行之有效的內部VC體系，在更強調專注的百度或許并不能有效運轉。本刊曾試圖就此話題與李進行探討，他也頗有興趣，但因其身在國外，未能與本刊進行面訪溝通。
【新標準】
在眾多新興起的“百度系”公司中，最早開始創業的程浩似乎已經看到了成功的曙光。他和鄒勝龍所創立的迅雷，在過去一年里取得了長足的發展：今年初實現收支平衡，2006年收入比去年漲了十多倍。更有說法稱，他們開發的高速下載軟件迅雷已經被安裝到上億臺電腦中，成為中國繼騰訊的QQ之后，用戶最多的客戶端軟件。
2002年下半年，程浩和鄒勝龍意圖創業時，看準的方向是：利用P2P技術，在分布式郵件存儲上尋找商機。
剛一開始，他們就發現這條道路并非坦途。兩人原本打算先分別在北京和硅谷拜訪VC，融資后再做產品開發。卻沒想到時值互聯網寒冬，一個月下來，雙方一無所獲，只有到鄒勝龍的家鄉深圳先開發產品。不得已之下，程浩從朋友處借了5萬元，方才湊足企業注冊資金。整整一年，兩名創始人沒有領一分工資，全公司居然只用20萬元人民幣就支撐下了2003年全年。
然而，在邊開發邊和郵件服務提供商接觸的過程中，他們卻發現這是一個毫無市場需求的產品。兩人不得不重新坐下來思考新的方向，逐一分析互聯網上的各種殺手級運用：搜索已經有百度和Google；騰迅和MSN霸占即時通訊領域；新聞和郵件為三大門戶所擅長。只有下載這個領域，雖然有Flashget等產品，但沒有形成壟斷之勢，且Flashget很長時間內沒有進行質量上的明顯提升。如果迅雷能做到足夠快，就還有機會。
此時，林應明已經來到深圳。他們又陸續招來幾個人，在一個很小的辦公室里專注于這個下載工具的開發。
2003年7月，迅雷的第一個版本出來，由于架構上的問題，速度比Flashget還慢，“我們甚至不好意思告訴朋友產品已經做出來了”，程浩說。
“10月的那段時間，有一些山窮水盡的感覺。”林應明回憶道。鄒勝龍多次去北京和上海找很多風險投資商洽談，都空手而歸。而大家在解決方式上存在分歧，產品的架構問題遲遲沒有得到有效解決，
多次爭吵之后，他們終于做出一個艱難的決定：重新架構整個系統。
這一次，他們總結了失敗的經驗，設計時每一步都討論得很詳細，每個人也做了很詳細的單元測試，整個項目甚至提前一周順利完成。
這個版本的迅雷，雖然客戶端軟件達到14兆之巨，但實現了最重要的特點：快。
這終于引來了風險投資商的目光。IDG的合伙人楊飛看過產品演示后，用幾個小時就做出了投資決定。
隨后，迅雷的團隊一方面拜訪各游戲廠商尋求合作，利用網絡游戲大肆發展的契機贏得了其首批用戶。這一年來，他們更是運用與正版CD制作商和游戲廠商聯合運營、組建社區等方式，讓迅雷進入高速發展軌道。
雖然現在表示樂觀為時過早，但迅雷內外不乏有人相信，它有望于2008年內上市。
如果這一預期成真，它對于其他百度系創業者的激勵，將不亞于百度現在在資本市場上的成就。
而且，其成功可能為中國互聯網進一步清晰一種商業模式：以QQ為代表的客戶端產品展現出了巨大的粘性和擴張潛力，但行業多數公司仍未認識到除了常見的工具條、插件與即時通訊軟件，客戶端軟件還有何種可能。迅雷證明了客戶端產品線的開闊性，也有可能繼續證明一款客戶端產品將輻射出新的盈利模式。
和迅雷思路相近，酷我也是客戶端軟件。雖然其商業模式暫不清楚，但需求明顯：在播放歌曲時，如果能夠搭配歌詞，對于普通用戶就是一個有效的增值服務。在此功能之上，酷我還能將明星新聞、音樂錄像等信息與歌曲相結合。推出不足一年，酷我已經有數十萬用戶。
也不難在百度系公司中找到共同點：雖然都是技術主導型公司，但是他們都建立了對產品的群策群力機制。吳世春認為這來自百度的經驗：這些年來，百度犯錯誤極少的最主要原因，便是建立了一個很強大的產品部門。
即便規模尚小，酷訊、抓蝦、一見等公司都成立了產品委員會：由產品部門調查和整理用戶需求，提交產品委員會審議。以酷訊為例，它現在的產品部門有8個人，由產品部、研發、項目管理部、測試、設計等各個部門的人參加，目的是讓每個細分產品都能明確指向用戶需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反饋機制，在內部，員工提出意見、糾錯能夠得到獎勵，對外，鼓勵用戶提出意見，甚至對相關人士每周進行抽獎。