作為中國創(chuàng)造型和知識(shí)型企業(yè)的代表，百度在創(chuàng)始人兼CEO李彥宏的帶領(lǐng)下，從一家只有7個(gè)人的創(chuàng)業(yè)型公司，發(fā)展成在中國的搜索份額超過7成的全球最大中文
搜索引擎。李彥宏在經(jīng)營管理上有自己的獨(dú)到之處，他的有機(jī)管理模式，在百度發(fā)展過程中起了很大作用。
有機(jī)管理，指的是企業(yè)組織在學(xué)長式（君子型）的核心管理者領(lǐng)導(dǎo)下，以使命與文化驅(qū)動(dòng)為組織發(fā)展的原動(dòng)力，管理者制定有中心使命、同時(shí)隨著環(huán)境變化而有所調(diào)整的戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，在開發(fā)員工潛能的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織核心目標(biāo)。
在實(shí)行有機(jī)管理模式的企業(yè)中，組織與組織成員間是成年人與成年人的關(guān)系，組織成員被首先看作是能主動(dòng)發(fā)展并利用自身人力資本的投資者，組織成員
對組織和自己都有職責(zé)和義務(wù)。核心管理者尊重信任組織成員，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與民主參與，組織構(gòu)建以網(wǎng)絡(luò)式為主，工作評(píng)價(jià)以成果為導(dǎo)向，員工被視為知識(shí)工作
者，員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新性被有效激發(fā)，自主管理的特點(diǎn)明顯，以進(jìn)化型創(chuàng)新為主。
百度的有機(jī)管理主要由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，簡單可依賴的百度核心價(jià)值觀，進(jìn)化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑，以及有百度特色的用人機(jī)制和試錯(cuò)理論。
君子型領(lǐng)導(dǎo)
5月某天，李彥宏參加了一個(gè)由產(chǎn)品副總監(jiān)召集的討論會(huì)。像往常一樣，李彥宏在這次會(huì)上就像不存在——這個(gè)關(guān)于百度是否要進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域并進(jìn)行投
資的討論會(huì)幾乎在一種無序的情況下進(jìn)行。產(chǎn)品副總監(jiān)和其他被邀參會(huì)者各自陳述了對進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的看法，與會(huì)者自由發(fā)表意見及理由。
會(huì)議進(jìn)行了將近兩個(gè)小時(shí)，最后這場看似將要毫無結(jié)果的會(huì)議在一位百度副總裁拍板下決定“暫不進(jìn)入該領(lǐng)域”，盡管后來李彥宏又提出可以先和這個(gè)領(lǐng)
域的某個(gè)不錯(cuò)的公司“合資”試試——但這個(gè)想法馬上被一個(gè)在電話上參加會(huì)議的高管否定。他認(rèn)為應(yīng)該先合作一段時(shí)間，深入了解一下這個(gè)公司，如果有價(jià)值再投
資，因此應(yīng)該先“合作”。這是這次會(huì)議形成的最終決議。
這樣的會(huì)議在百度司空見慣。在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領(lǐng)導(dǎo)意見。在李彥宏講話過程中，任何人都
可以隨時(shí)打斷，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，或者提出質(zhì)疑。在一些非絕對重要性的問題上，李彥宏的意見常常被否定。但這恰恰被認(rèn)為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李
彥宏的，更是每一個(gè)百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護(hù)這種學(xué)長式的討論氛圍，刻意打破開會(huì)時(shí)從職位高的人開始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努
力減少高職位員工在公司決議上對普通員工的影響。
在他們看來，作為一家知識(shí)型公司，百度不應(yīng)該像傳統(tǒng)制造業(yè)那樣進(jìn)行家長式的領(lǐng)導(dǎo)；要盡量用網(wǎng)絡(luò)式的組織形式去替代那些階層式的組織；用民主參與替代簡單命令；用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)去替代個(gè)人英雄主義。
李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是西方特色與中國文化底蘊(yùn)相結(jié)合的風(fēng)格，這種風(fēng)格不同于傳統(tǒng)的中國企業(yè)家長式或草莽式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，包括：自省和自律、胸懷和遠(yuǎn)
見、信任與尊重、專注與專業(yè)、領(lǐng)先與超越。百度的管理、文化都反映了李彥宏的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有人稱李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)為“君子型領(lǐng)導(dǎo)”。
在中國古代，“君子”一詞的的本意是從道德層面來講人的。這里提到的的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”，是指李彥宏對百度的領(lǐng)導(dǎo)行為具有君子的本質(zhì)。他的領(lǐng)導(dǎo)是基于人性本善，是以君子的風(fēng)度，自覺地、主動(dòng)地想把公司發(fā)展好，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
百度之所以始終能夠根據(jù)用戶需求和市場環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，一個(gè)重要前提，就是李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
“簡單可依賴”的核心價(jià)值觀
有人說，技術(shù)就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彥宏的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”風(fēng)格影響下，形成了鮮明特色，最基本的特征就是“簡單可依賴”的核心價(jià)值觀。這種“簡單可依賴”，首先指的就是公司內(nèi)部的人際關(guān)系。
李彥宏曾經(jīng)解釋過這個(gè)詞的含義：“簡單”，就是這個(gè)文化沒有很多復(fù)雜的人事關(guān)系在里面，人和人之間的關(guān)系非常簡單，我想說什么就直說好了，大家
想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴”，就是可信任可托付。作為團(tuán)隊(duì)，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個(gè)人，這個(gè)人說
“好，我來做”，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。有這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，效率就會(huì)很高，大家也會(huì)很喜歡。
在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個(gè)人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會(huì)出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。
“簡單可依賴”的公司文化，使得百度內(nèi)部的人際關(guān)系非常簡單，對于李彥宏來說，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說：“我雖然是一個(gè)技術(shù)人員，但到現(xiàn)在還能坐在CEO這個(gè)位置上。這并非是我個(gè)人管理能力有多強(qiáng)，而是因?yàn)楣緝?nèi)部關(guān)系簡單。”
除了人際關(guān)系的層面，百度的“簡單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關(guān)懷的簡單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并
留住高素質(zhì)的“簡單”人，務(wù)實(shí)敬業(yè)，積極進(jìn)取，精誠合作，少說多做，鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡單需求，采用簡單管用的方法技術(shù)，做出簡單可依賴的
產(chǎn)品，通過實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享來追求人類的真正平等。
很多中國企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。內(nèi)部消耗是其中很大的一個(gè)問題。我們經(jīng)常看到的企業(yè)文化是江湖文化、山頭文化、后宮文化、官文化、毛文
化……企業(yè)內(nèi)部發(fā)生一件事情，往往首先用陰謀論的方法論來解釋。由這種文化來主導(dǎo)的中國企業(yè)往往很難做大做強(qiáng)，功虧一簣的案例時(shí)有出現(xiàn)。
“簡單可依賴”的核心價(jià)值觀，對于百度的重要性，并不亞于那些技術(shù)創(chuàng)新。有人說，一個(gè)國家如果不能輸出自己的價(jià)值觀，就不能成為一個(gè)真正的大
國。而一家公司如果不能輸出自己的價(jià)值觀，也不可能成為一家真正偉大的企業(yè)。百度的核心價(jià)值觀作為百度軟實(shí)力的重要組成部分，對其成長發(fā)揮了推動(dòng)作用。
進(jìn)化型創(chuàng)新
與傳統(tǒng)企業(yè)相比，李彥宏為百度制定的戰(zhàn)略不是一步到位，而是不斷進(jìn)化及蛻變得來。百度的發(fā)展壯大過程一直伴隨著和各種對手的競爭博弈，持續(xù)面對
的這種生存危機(jī)，促使百度不斷加強(qiáng)創(chuàng)新、管理和文化，不斷進(jìn)化。在競爭過程中，百度不斷在產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，這種模式被稱之為“進(jìn)化型創(chuàng)
新”。
百度初創(chuàng)的時(shí)候，將自己定位為門戶網(wǎng)站的技術(shù)提供商。此時(shí)，百度的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費(fèi)用。這個(gè)模式一直延續(xù)到2002年。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時(shí)候，百度對自己的商業(yè)模式進(jìn)行了修正，開始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過出售
應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這個(gè)商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個(gè)模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個(gè)更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)
模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。
2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競價(jià)排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式。再后來，百度又先后發(fā)展了另外一些包括品牌專區(qū)在內(nèi)的新
的商業(yè)模式。百度的商業(yè)模式是隨著李彥宏等人對互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)的加深而不斷優(yōu)化的。商業(yè)模式?jīng)]有最好，只有更好，而更好的商業(yè)模式是那些基于公司核心優(yōu)勢、適
合公司發(fā)展的，具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ内A利方式。
進(jìn)化論是百度成功的秘訣之一。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的制勝原則，是如何把握機(jī)會(huì)消滅競爭對手，而百度這種動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是如何把握時(shí)機(jī)，重新配置自己的企業(yè)資源，不斷建立新的優(yōu)勢。
“Google VS.
Baidu”的競爭歷程就是典型。在和谷歌的競爭中，百度的市場份額一路飆升至超過七成。正是激烈競爭壓力的推動(dòng)，才有了如今的百度：在Google宣布
進(jìn)軍中國前，百度在搜索市場份額不過三成，而當(dāng)Google進(jìn)入中國市場以后，百度的市場份額卻一路飆升至超過七成。
谷歌百度
2002年，Google在中國搜索引擎市場上占有70%以上的市場份額。
2003、2004年，Google通過“金元外交”等方式使國內(nèi)包括新浪、網(wǎng)易在內(nèi)的一大批知名網(wǎng)站從百度轉(zhuǎn)投Google.
2005年，Google在北京、上海設(shè)立了分公司和研發(fā)機(jī)構(gòu)。高薪聘請李開復(fù)等人加盟。
2006年，Google公司推出中文版www.google.cn，“谷歌”——Google的全球中文名稱正式發(fā)布。
2007年，谷歌與中國移動(dòng)、中國網(wǎng)通、迅雷、新浪開始合作，加快本地化進(jìn)程。
2009年，谷歌搜索請求量份額跌至20%以下，李開復(fù)離職。
2010年，谷歌宣布退出中國市場。2002年，百度“閃電計(jì)劃”后各項(xiàng)搜索指標(biāo)全面領(lǐng)先。
2003年，按流量計(jì)算，百度成為全球最大中文搜索引擎。推出“百度貼吧”，搜索引擎進(jìn)入社區(qū)化時(shí)代。
2005年，推出“百度知道”。8月，百度納斯達(dá)克上市成功，開創(chuàng)納市IPO首日漲幅紀(jì)錄。
2006年，推出“百度百科”。
2007年，日文搜索上線公測。
2008年，宣布“阿拉丁”計(jì)劃啟動(dòng)。
2009年，開始關(guān)閉部分競價(jià)排名系統(tǒng)，推出搜索推廣專業(yè)版“鳳巢”，百度日本推出無線搜索，開發(fā)“框計(jì)算”，與新華社開展戰(zhàn)略合作。
2010年，百度鳳巢成功切換，完成智能手機(jī)全平臺(tái)布局。
雖然Google已經(jīng)宣布退出中國，但百度已經(jīng)對自己提出了更高的發(fā)展目標(biāo)——10年后收入增長40倍、做全球最大的媒體平臺(tái)、在全球一半以上的市場成為家喻戶曉的品牌。這些目標(biāo)，正是李彥宏為百度設(shè)定的，將推動(dòng)百度進(jìn)一步“進(jìn)化”。
有甄別地引進(jìn)人才
百度也如同其他高速發(fā)展的知識(shí)型公司一樣，正在經(jīng)歷爆發(fā)式增長期都要經(jīng)歷的人才問題。
百度總結(jié)自己的“選人”經(jīng)驗(yàn)為：那些通用類的技能職位可以大膽挖人，例如市場、公關(guān)、會(huì)計(jì)等崗位——每個(gè)公司都相通；但是那些技術(shù)、產(chǎn)品等位置就需要靠內(nèi)生，從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔——就像從自家后院里拔蘿卜一樣，熟悉可靠。
對于如何發(fā)現(xiàn)這些頂尖級(jí)人才，李彥宏有自己的秘密武器，就是百度發(fā)現(xiàn)人才的五大法則。
首先是多角度面試。百度引進(jìn)任何人才，都會(huì)安排多個(gè)同事對候選人進(jìn)行多角度評(píng)估，然后根據(jù)匯總結(jié)果進(jìn)行最終決策。一般情況下，對于中層以上的職位，百度會(huì)安排8個(gè)人左右進(jìn)行面試，對于高管崗位，則至少安排4人進(jìn)行面試。
第二，背景調(diào)查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過候選人的直接上級(jí)或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。
第三，降級(jí)錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔(dān)任總監(jiān)職位；別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理的職位。
第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實(shí)踐結(jié)果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務(wù)的時(shí)候有個(gè)好的身份，隨便給員工某個(gè)很好聽的職務(wù)名稱。而百度對于給予某人什么樣的職務(wù)頭銜十分苛刻和慎重。
第五，循序漸進(jìn)。職位不但代表著權(quán)力，更代表著責(zé)任。百度在實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責(zé)，根據(jù)其履行的情況檢驗(yàn)其能力，職位由低到高，職責(zé)由小到大，循序漸進(jìn)地培養(yǎng)人才。
李彥宏說：“百度能夠發(fā)展到今天，找對了人是一大重要保證。”
試錯(cuò)理論
這是李彥宏最重要的管理理念之一。在他看來，公司邁出第一步最為重要，新產(chǎn)品出來時(shí)總是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問題，一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，在無數(shù)點(diǎn)滴細(xì)節(jié)的完善中，逐步趨于完美。
百度從零開始成長到今天，其實(shí)就是從不完美到完美的過程。百度推出的第一個(gè)版本的搜索引擎，其實(shí)存在很多缺陷。對于這樣的產(chǎn)品，到底推還是不
推？百度創(chuàng)始人之間存在不同的看法，李彥宏最終拍板——先上線再說。在上線的同時(shí)，百度集中技術(shù)力量進(jìn)行攻關(guān)，針對出現(xiàn)的問題進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。（來源：北大
商業(yè)評(píng)論）