如何做IT項目團隊管理 http://www.leadge.com/news_list/90632.html

1 前言

　　入行五年，做了一些項目，現在最大的體會發現目前整個管理信息化實施盡管每家公司都提供了很多方法去指導，提供了很多流程去約束，但效果不大。

　　為什么呢?因為管理軟件實施需要一個人在四個方面都必須很強才能順利推動，這四個方面是企業業務，管理理念，軟件功能，人際溝通。實際上一個好的實施人員必須是一個能力非常強的知識復合型，精通項目管理技巧的人才。

　　在產品基本成熟后，一個成功的項目是靠個人能力去保障的，流程和方法論只能給有潛力的人行動啟發，而不是指南。這就是目前的現狀。

　　而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要長時間積累的，但整個IT行業是一個年輕人的事業，大量不足30歲又沒有多少行業經驗的人活躍在一線，項目服務整體質量不高在所難免。

　　IT人注定是奔波勞碌命，一個現場趕往另一個現場的奔波中，知識的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而IT公司為了應付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業務培訓上下功夫，結果就是一大批有潛力不職業的實施人員在IT業浪費了青春。

　　通過高薪吸引高水平的項目管理型人才或實施人員進入IT管理軟件實施工作，其實是一個偽命題。毫無疑問當前一個具備以上技能的人員在IT業可以獲得的回報是遠遠少于其它行業，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中有樂趣。

　　但一個公司高人是有限的，不可能讓這個高人去應付所有的工作，否則這個高人只能給每個項目一點點精力，還不如一個花費大量精力在某個項目上的能力低一點的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進高人去實施，成本無法承受，也不能讓一個高人去面對所有的項目，讓高人崩潰。

　　根據我的觀察業內很多忙人，共同的特點是售前售后一肩挑，幾乎是一個突發事件跟一個突發事件，沒有喘氣的機會，最終的結果只能是黯然引退。

　　所以解決這個矛盾必須尋求另外的出路。

　　我個人的建議是，公司第一要做好知識管理，并通過IT產品為核心整理自己的知識，將對企業業務和管理理念支持通過連貫的功能體現在產品中，并形成售前售后一致的標準實施和演示方案，并不斷完善。

　　此外就是建立項目團隊，通過團隊能力組合去彌補個人能力不足，在團隊中建立學習型文化，通過親自示范傳遞很多軟能力技巧，也許是目前擺脫困境的辦法。

　　2 好的項目團隊構建要求

　　一個好的項目團隊絕對不是一種性格一種單一能力的人的組合。任何一個人想做項目經理，實際上從一開始就要考慮如何構造你的項目團隊。這些考慮包括如何建立實施能力的合集，形成共同的價值觀和行為模式等方面。

　　項目經理在建立項目團隊時容易發生兩種誤區，第一要求別人有團隊精神;第二是指望別人有為項目目標犧牲自己時間的精神。

這樣建立團隊只能說是期望值過高，最終團隊很難一起長期合作。

　　個人有沒有團隊精神不是關鍵，而是你建立的團隊對不同的人是否有包容精神，發揮他們的長處，抑制他們的短處。

　　要做到這點就是通過合理的利益機制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護一個團隊的斗志。

　　要知道很少有能在半年內結束的管理軟件項目，所以也不要指望個人一開始就愿意為了項目成功去犧牲自己的利益。

　　個人認為建立好的團隊把握住兩個方面就容易，第一是團隊成員價值觀接近;第二是團隊具有合理的利益分配機制。

　　一個能成功合作的團隊最好的方式是選擇具備同樣價值觀的人加入團隊。

　　國內項目很難做好的一個重要原因就是信息化長期艱巨性和企業需要立竿見影的效益之間的矛盾。項目管理培訓

　　這個時候無論個人能力多么強，恐怕都無法立即滿足很多用戶的期望值，因此團隊必須要有長期抗戰的心理準備，這個時候肯承擔責任的人非常適合加入團隊。

　　作為一個管理軟件實施項目，一定要選擇那些有耐心，有韌勁，有擔待的人去負責項目，這樣的人才能把項目做好。

　　因為一個人肯擔責任，就會努力去解決問題，在解決問題過程中其技能一定會在很短時間內得到很大提高，這個人業務能力怎么樣是可以解決的問題。項目經理博客

　　但一個人不肯承擔責任，不肯努力解決問題，問題就永遠停留在原處不被解決，即使開始技能不錯，后來也不能適應項目需要。

　　很多項目往往因人而成，因人而廢。這個現實告訴我們很多時候我們必須花費足夠精力去選擇這樣的人。個人認為現在中國這么大，選擇40~50個認同這樣價值觀，對待遇要求也可以接受的人員一定有，只是我們沒有去發現，總是通過一大堆其它條件去選擇人員有關。

　　例如我們總是要求一個實施人員有計算機軟硬件知識，良好制造業背景，對信息化管理軟件實施有深刻認識，對軟件功能熟練掌握。

　　這些都是對人硬能力硬指標的要求，但是無法衡量一個人的軟能力，而在項目實施中軟能力是最重要的。所以我們在選擇成員的時候要和人力資源部門有力協調，不要選擇大量硬指標的人，第一是難找，第二是不好管理，難以協調一致和產生認同感。軟能力的衡量要考慮最大方面就是價值觀，而不是現成的業務技能。

　　根據個人觀察，能夠快速在項目中獨立擔負責任的人，從一開始他對這個行業一無所知到可以獨立完成任務，在有人指點的情況下一般只需要半年，甚至更短。

所以完全不必擔心這些新員工能否成長，而是應該擔心新員工能否得到良好的指點。

　　選擇好團隊人員只是一個開始，一個團隊一起協同工作一定是可以通過工作獲得相應的回報，這個回報一定要有一個大家認可的合理分配機制。沒有這個合理的機制，團隊也會因為失去激勵和公平而人心渙散。

　　做到合理的分配機制在項目控制過程中非常難，因為國內同樣規模和難度的項目，有的企業金額80萬，有的企業40萬，甚至有20萬，軟件公司為了解除現金流壓力，最后都會承諾去做。這些項目要做好都需要消耗同樣的項目人力資源。項目管理培訓

　　如果一個人做了一個80萬的項目，一個人做40萬的項目，可能工作量差不多，但項目提成收入可能差距就是一倍。這個問題也就是存在所謂“肥單瘦單”的說法。

　　即使兩個人做的同樣是40萬的項目，項目復雜程度可能差別很大，工作量差距也是好幾倍，提成收入又差不多。

　　就算是兩個項目金額復雜程度差不多，付款條件不一樣也會對可預期收入產生直接影響。根據不同公司的政策往往實施人員更樂意或者不樂意選擇首期款比例高的項目。　　還有一種常見情況，一個項目大家一起做才能完成，兩個人在項目中花費工作量不一樣，解決問題難度也不一樣，這個時候如何平衡兩個人的提成收入分配也很關鍵。

　　開始合作的時候大家往往比較容易齊心協力解決問題，但如果到了利益分配的時候大家覺得受到不公平待遇，估計你的團隊也就開始瓦解。

　　解決這個問題的辦法我覺得很難，從兩個方面入手也許容易做一點，一是在團隊內公平透明，優先獎勵符合我們價值導向的人，第二是必須認識到這個是一個項目經理管理團隊最需要花費精力的地方，必須保證時間去思考和解決這個問題。我們中國人一不缺智商，二不缺情商，但比較缺錢商，孟子說：民不患寡而患不勻，大概是我們可以參考的一個思路。

　　實際上我認為建立一個實施團隊不要照搬那些管理理論的理想描述去做，關鍵就是這兩個問題，有沒有一致的人，有沒有合理的分配機制。

　　3 好團隊的兩個特征

　　一個好的團隊一定是分工明確的團隊。

　　很多IT管理軟件項目，要么是一堆人泡現場，要么是孤膽英雄。

　　因為遇到事情的時候用戶的感覺是沒有人真的去負責，這就說明在項目中沒有真正的項目經理，

　　這就是在一個團隊中沒有明確誰對項目負責，如何負責，技術問題誰負責，商務問題誰負責，管理問題誰負責，到了真有事情，每個環節都忙，但響應和處理效率并不高。

實際上用戶愿意選擇能夠解決問題的人，而且愿意解決問題的人合作。但這個人往往是項目經理，因為項目經理一般實戰經驗豐富，技能不錯，而且對項目最終負責，壓力最大，結果項目經理就成為這樣的人。但項目經理一般要負責多個項目，每個用戶都喜歡他，他很快就在多個項目中變成每個用戶都不喜歡的人，這就象一個人的情人不能太多，太多也難應付。

　　所以合理分工的原則是幫助項目經理充分發揮自己價值，讓團隊成員能力能充分體現。一般項目經理應該強在對企業業務把握能力，能快速發現項目的價值點，進而通過良好的溝通技巧在團隊內和用戶處就項目目標達成一致，并形成可執行的后續計劃。

　　這也就是所謂計劃，組織，控制三步曲。

　　項目經理不應該讓用戶認為是一個技術很強的人，當然項目經理技術可以很強，否則用戶會不認可實施人員的能力，反過來要求項目經理到位，而團隊成員技術能力也會因為沒有足夠實踐機會而成長緩慢。

　　不能成功讓用戶接受自己團隊成員能力的項目經理，注定是疲累不堪和失敗的項目經理。

　　此外項目經理技術性比較強，而且在管理軟件實施過程中要帶一些顧問的性質，這樣的角色最好不要和回款直接掛鉤，可以出面提醒用戶按期支付款項，但不應該直接去要錢，這些工作應該通過商務經理完成。一個人上來談目標，下來談收錢，會給用戶一種不真實的感覺，是否你為了回款而設置比較低的目標?

　　所以一般在一個團隊中應該有項目經理，實施經理，客戶經理三種角色。

　　項目經理，項目經理最大的作用是控制項目邊界，代表項目組和用戶就項目目標達成一致，然后組織資源保障項目得以實現。項目經理要保證為了達到預定時間內的目標，可以配置資源和時間去完成這件事情，而不是到處救火，親自去解決問題。

　　實施經理主要是從技術上保障項目順利運行的配置實現，并保證讓用戶可以獨立應用并推廣軟件，在積累一定經驗后可以獨立完成解決方案編寫和產品完整演示。

　　客戶經理是當項目達到合同約定條件時，負責催款和回款相關的商務工作。

　　個人認為實施經理和項目經理最大區別不就在于一個同時只能搞定一兩個項目，項目經理可以同時搞定5~6個項目。

　　項目中三種角色缺一不可，每個角色在自己能力范圍內發揮作用，互相協調配合一致非常重要。而且項目經理要讓用戶清晰知道遇到何種問題可以如何和我們項目組聯系，我們會如何解決，大概需要多長的時間。

　　這樣的團隊最大的問題是是否遵守同樣的行動規則，也可以理解為對外是否具有一致性。這也是一個好團隊的特征。

　　有的項目商務經理為了便于回款或者簽單，容易過度承諾，給后期實施制造極大障礙，有的實施人員在現場發現一些新的問題，容易犯個人英雄主義，自己去承諾解決，但并不先和項目經理溝通，有的實施人員如果不是特別安排，基本上不會去主動和用戶交流，有的實施人員幾乎每天都和用戶電話聯系，有的項目經理經常和用戶聯系，實施人員反而不去聯系，這些都是行動規則不一致的表現。

　　在一個團隊是否遵守同樣的行動規則，首先是價值觀一致。

例如我們是否都認為如果用戶現場出現各種問題，我們應該先全力促進解決問題，再來談問題的責任，而不是一開始就說這不是我的錯，這個不歸我管?項目經理圈子

　　我們是否認為為了讓用戶滿意我們必須隨時準備犧牲自己的時間和精力?

　　這些都是很重要的問題。

　　第二是養成事先溝通的習慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯，比別人去做也會效果更好，但是在沒有得到明確授權范圍內的事情，一定要先在內部達成一致后行動，否則容易出現做了別人也不領情的情況。轉自項目管理者聯盟

　　很多事情也很難一開始就形成規范或者文件指導，但只要我們清楚這些事情應該先內部達成一致，總是有辦法，對于一些規律性的東西就慢慢形成慣例，可以減少溝通的成本，這也就是所謂團隊默契的形成。項目經理博客

　　第三是每個人的溝通頻率在一個項目中各個階段保持一致，關鍵溝通信息應互相清楚，不同角色溝通頻率節奏要合理搭配。

　　第四是對項目邊界和不同角色責任承諾對用戶說法要一致，這個是通過內部溝通達成一致后要和用戶明確的。項目經理圈子

　　4 如何看待項目經理在團隊中作用

　　IT業流動率高，做實施的流動率相對開發可能更高一些，一個項目最怕中途換人，但這種情況在業內非常常見，用戶非常擔心自己的項目出現這種情況，往往要求在合同前期指定項目實施人員，這是一種無奈也無用的做法。

　　所以軟件公司應該將自己業務上比較優秀的人提拔出來，給予項目經理的職責，培養其管理意識，而不僅僅是技術意識，給個人比較大的成長空間和較好的待遇，這樣有利于核心員工的穩定，再由核心員工帶領團隊去做一個項目，這樣項目因為人員流失造成項目中斷的風險就最低。

　　所以對于公司而言項目經理不能是一個一般性崗位，是一個具備能力核心員工才能擔任的崗位，這個崗位能讓核心員工在比較長時間內穩定開展工作，并通過項目經理帶領團隊實施，促進團隊能力提升，保持團隊隊伍穩定。這對于一個項目可能是非常重要的一點。

　　從項目實施角度來看努力去負責一件項目是很不容易的事情，特別是這種管理軟件實施，所以一個項目團隊中必須有一個項目經理。

　　項目經理就是無論是其責任心還是職責規定都是那種尋找努力促進事情發生，從不輕易放棄的人。

　　項目經理是一個團隊的精神領袖，他的言行直接對團隊起到一種示范作用。

　　一般認為項目經理未必一定是一個團隊的技術領袖，但實際在目前國內要想成功控制管理軟件項目項目經理至少得是一個業務精通者。

一個對企業業務不熟悉，對管理軟件不熟悉的人擔任項目經理更大的可能是造成一場災難，盡管也許他具備很好的項目控制能力。

　　總之項目經理要成為一個讓用戶和團隊成員都信任和放心的人，這種精神領袖的地位是靠項目經理能力和個人魅力逐步得到大家認可后在一個集體中放大和加強的。

　　5 團隊建設心得和誤區

　　5.1 加強溝通保持一致

　　項目管理強調團隊達成一致再行動，但達成一致的關鍵是先在內部廣泛達成一致，再對外溝通。

　　這個原則有兩點在操作中很容易出現問題的地方，第一是項目經理事無巨細都需要了解和溝通，協商成本太高，導致溝通效率很低。

　　內部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團隊成員工作積極性。項目經理應該實現和團隊成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護團隊成員工作主動性，同時保障項目始終受控。

　　第二項目經理自認為能力很強，按照一些項目管理理論說法項目經理先和客戶達成一致目標，然后協調資源完成目標，內部資源不聽調度就非常惱火。

　　現在一個出色的項目經理一般都無法專心做一個項目，所以項目中主要實施工作還是要依賴其它團隊成員完成，因此在一個團隊中對于軟件實施有不同認識和意見是很正常的，項目經理一定要先多花一些時間在內部溝通，千萬不要以為內部一致性很容易達成。

　　我們員工更習慣的思維模式是既然你都已經決定了，我照你的做就是，還問我意見干什么?如果員工覺得項目經理思路不對，他們可能不是優先考慮執行，而是想證明自己是對的，這也是知識型員工的特色。所以寧可先多花一些時間告訴項目經理自己的判斷，最后和用戶會談達成的結論會比較順利地傳遞成為團隊共同認識。

　　5.2 參與和顧問式領導方式

　　很多項目管理書籍告訴我們領導有方的項目經理從來不教人如何工作，由項目成員自己決定怎樣完成任務。

　　我個人認為項目經理工作恰恰是要給新員工示范正確的做事方式，只要條件許可，還要親自示范，在項目需要受控的時候多一點獨斷專行，少一點成員自由發揮是非常重要的事情。

　　項目經理的示范只需要一次，通過示范讓項目成員感覺到正確的做事方式可以有效達到目的，這也是項目經理建立權威的自然時機。

　　在中國缺少職業教育的高學歷人群比比皆是，如果相信這些擁有高智商的人能夠順利完成工作就大錯特錯，高學歷的人把很多簡單的事情搞得無比復雜的情況到處都是，很多人自以為是，自作聰明，最后還是要別人去開屁股。

也許在國內項目經理不需要過于精細的管理，但在國內不能確定團隊成員工作方式和能力之前，項目經理還是要多做示范，保證團隊成員工作方式是按照基本的職業方式進行后才能讓他們自主發揮。

　　5.3 控制過程還是目標管理

　　很多管理理論總是強調不要僅僅重視結果，要注意過程，沒有過程質量的保障，最終的結果輸出也是偶然的，不可靠的。

　　這個理論一點都沒錯，不過問題是實際上項目經理在過程控制上花費的時間越多，花費的精力越大，項目反而越難以控制。

　　因為管理軟件實施對人的綜合能力要求太高，當一個人的能力還不能達到業務要求的標準的時候，最需要的是培訓和示范，而不是責問為什么你的工作不到位?

　　就象本人寫前八章一樣，能夠把這些事情正確執行方法知道的人都不多，有實際經驗的人更少，對能力不足的人去控制過程，還有控制的必要嗎?

　　這個時候最重要的是建立業務規范，在業務規范大家有能力執行的情況下，再去考察業務規范符合度，加強過程控制才有效。

　　我們很多軟件企業不斷強調自己的流程和方法論，但員工經常流失，很多新員工在現場工作的時候，什么方法論都不管用，他們充滿恐懼的想：我到底該做什么，我該什么做。

　　過于強調過程管理最大的一個體現就是匯報多，層次復雜，增加了很多管理活動，但又看不出這些管理活動的價值。結果是很容易重復匯報或者多頭匯報?？陬^匯報完成的工作還要書面匯報，日常匯報過的工作還要專門總結匯報，現場記錄的工作還要單獨匯報。

　　經常反復匯報在項目管理的理論中也有說明：這是打擊團隊士氣的有效方法。

　　本人建議匯報突出兩點，壞消息先匯報，例如不能按照計劃完成的工作要匯報，需要緊急協調資源的消息要匯報，這些隨時發生，隨時搞清楚原因，隨時匯報，隨時采取行動。

　　第二與其反復了解進展，不如提供清晰的目標管理。

　　也就是說項目經理接受和交代任務的時候，一定要清楚自己任務的范圍，質量要求，進度要求。

　　對任務理解是否達成一致的最簡單方法就是請任務接受人當場復述。任務接受人如果不清楚任務的內容，進度和質量要求，一定要問清楚才能去執行，如果不清楚怎么做，也要立即溝通請教，不能先好好好，回頭告訴別人我搞不定。

　　本人曾經給一個員工布置一個修改方案的任務，電話里說了6點修改意見，問他清楚了嗎，非常自信的回答，我知道了，放心。

本人很不放心的又問一句，給我復述一遍。很流利的說了四條，然后問我，哎呀，還有兩條呢?

　　所以在接受任務的時候還要一個職業習慣：好記性不如爛筆頭。

　　在國內目前項目實施水平現狀下，個人以為目標管理，嚴格的目標考核機制遠遠比過程控制更能達到管理目的，只有當大面積的人可以按照目標完成項目的時候，過程管理才能發揮不可替代的優勢。

　　5.4 信任團隊成員

　　項目經理一般都是業務能手，很多時候看到項目成員做一些很簡單工作都做不好，馬上親自動手，先搞定問題，否則項目耽誤不起，但常此以往，項目經理就是眉毛胡子一把抓，活該累死。

　　項目經理要信任和授權成員獨立完成任務，既然都在一個團隊就要用人不疑，疑人不用。堅決大膽要求團隊成員努力學習獨立掌控局面，項目經理逐步演變為對目標進度的控制者。

　　當然這個時候項目經理要加強對員工工作的指導，但項目成員往往分布在不同的現場，項目經理要結合不同項目拜訪計劃的時機采用走動式管理。在現場不斷并親自驗證成員的工作方式，立即指正和改進，加以示范。

　　信任不是放任自流，以信任的名義對團隊成員的工作放任自流是項目經理失職和偷懶。

　　而且項目經理要時時考慮讓讓用戶成為團隊中的一份子，從一開始就全力培訓用戶是減少實施成本的最有效方式。

　　團隊成員一個比較共性的問題就是：很多人會問沒有資源沒有人我怎么開展工作。這樣的團隊成員可能會辜負項目經理的信任。

　　這是很大的一個誤區，一個人有能力的表現就是能做別人認為很難做到的事情，如果事事有資源你才能把工作做好能說明什么?這種事情誰都能做。

　　而實施工作就是在各種縫隙里尋求合理的答案，項目經理在信任團隊成員的時候也要讓團隊成員建立承受壓力，迎接挑戰的心態，也就是所謂情商吧。

　　5.5 建立向上的團隊文化

　　項目經理一般都是個性很強的人，不太可能用同樣的方式約束項目經理的做事方法，當然越是成功的項目經理，行事方法越具有共性。

　　而項目團隊成員和項目經理的互相認同對一個團隊成長非常重要，也是工作能否快速進展的關鍵。

項目經理要及時認可成員工作，隨時用進展鼓舞團隊士氣。對很多人而言，物質獎勵的預期是很清楚的一件事情，國內的項目經理一般也沒有多大空間去對項目成員工作進行物質獎勵，因此在這樣的邊界條件下我們更要尋求利益機制以外的團隊合作方式。

　　對成員工作表示興趣;對成員的能力表示信任;和成員一起在工作中尋找樂趣;和成員一起建立非正式溝通方式(例如網絡聊天組，共同的體育活動，定期聚會);立即指正員工不足并加以示范都是很好的方法。