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在“軟件大國(guó)”、“外包奇跡”等光環(huán)的映射下，人們往往只看到印度軟件企業(yè)的風(fēng)光無(wú)限，卻很少有人注意到他們?cè)谥袊?guó)軟件市場(chǎng)上的尷尬和無(wú)奈。
“印軟經(jīng)驗(yàn)”確實(shí)曾經(jīng)給中國(guó)軟件企業(yè)以很大的幫助和借鑒，但時(shí)至今日，面對(duì)已經(jīng)變化良多的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中印軟件企業(yè)之間更多的已經(jīng)不是“學(xué)習(xí)與被學(xué)習(xí)”的簡(jiǎn)單關(guān)系，而是“羚羊與獅子競(jìng)跑”的殘酷現(xiàn)實(shí)。
“我們沒(méi)有達(dá)到原來(lái)的期望”。談到MphasiS公司在中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況，其首席執(zhí)行官杰瑞·拉奧(JerryRao)認(rèn)真地說(shuō)。MphasiS是第一波投資中國(guó)的印度信息技術(shù)(IT)服務(wù)公司之一，總部位于印度孟買。由于看好中國(guó)的軟諧∏熬埃?002年10月，MphasiS從美國(guó)信用卡發(fā)行商CapitalOne手中買下了現(xiàn)在的上海運(yùn)營(yíng)中心。
事實(shí)上，MphasiS只是印度一家中等規(guī)模的高科技公司，如果說(shuō)僅僅因?yàn)橐?guī)模的原因?qū)е缕湓谌A業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)比預(yù)期要慢的話，那么很難解釋像印度的IT四巨頭，即塔塔咨詢服務(wù)(TataConsultancy)、InfoSys、Wipro以及Satyam在中國(guó)軟件市場(chǎng)上的日子也不如意的事實(shí)。
不可否認(rèn)，“印軟經(jīng)驗(yàn)”確實(shí)曾經(jīng)給過(guò)中國(guó)軟件企業(yè)以很大的幫助和借鑒，但在這塊至今仍讓印度軟件企業(yè)“垂涎三尺”的市場(chǎng)上，中國(guó)本土軟件企業(yè)已經(jīng)具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力和殺傷力。對(duì)印度軟件企業(yè)而言，學(xué)會(huì)中國(guó)軟件市場(chǎng)的游戲規(guī)則也許是突破其市場(chǎng)瓶頸的第一關(guān)。
“借中國(guó)床，孵印度蛋”
近年來(lái)，“進(jìn)軍中國(guó)”對(duì)致力于國(guó)際化的印度軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)似乎已經(jīng)成為一種時(shí)尚，尤其是2002年，登陸上海浦東軟件園的印度企業(yè)幾乎可以用“蜂擁而至”來(lái)形容。
對(duì)于以軟件外包聞名全球的印度軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)似乎并沒(méi)有什么特殊意義，因?yàn)橄鄬?duì)于歐美和日本，中國(guó)的軟件外包市場(chǎng)并不大—2004年其規(guī)模也只有6.33億美元，僅占全球外包市場(chǎng)的1.9%，顯然這對(duì)于“印度象”的巨大胃口不會(huì)有太多的吸引力。
根據(jù)一般的看法，印度軟件巨頭們進(jìn)入中國(guó)的原因與十多年前一些全球大的咨詢公司和會(huì)計(jì)師事務(wù)所來(lái)華的情況有類似之處，那就是全球500強(qiáng)企業(yè)中有一大批都在華建立了分支機(jī)構(gòu)，而這些企業(yè)多數(shù)是印度軟件企業(yè)的客戶或者合作伙伴。
除此之外，另外一種比較流行的解釋是：印度軟件企業(yè)期望通過(guò)中國(guó)作為跳板進(jìn)入并拓展日韓市場(chǎng)。對(duì)于這樣的說(shuō)法，曾在印度做過(guò)數(shù)年軟件外包培訓(xùn)，目前供職于安氏中國(guó)的宋雷對(duì)記者談了一些不同看法。他認(rèn)為，進(jìn)入日韓市場(chǎng)并非印度軟件企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)的主因，這一點(diǎn)從印度軟件企業(yè)在華分支機(jī)構(gòu)的招聘啟事就能看出來(lái)—幾乎沒(méi)有一家在招聘精通日語(yǔ)或者韓語(yǔ)的員工，倒是英語(yǔ)出色的程序員很受歡迎。在他看來(lái)，印度軟件紛紛在華登陸，目的絕不僅僅是在日本或者韓國(guó)多占點(diǎn)外包份額那么簡(jiǎn)單，而是有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。
“成也外包，敗也外包，外包在成就印度軟件業(yè)的同時(shí)，也恰恰是它最大的軟肋”，宋雷解釋說(shuō)：“外包的實(shí)質(zhì)是勞務(wù)輸出，這和國(guó)內(nèi)民工進(jìn)城打工從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一樣的，印度缺少自己的軟件品牌和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，對(duì)歐美的軟件外包雖然給他們帶來(lái)了利潤(rùn)，但I(xiàn)BM、微軟、Oracle、SAP等全球巨頭的強(qiáng)勢(shì)也注定了那樣的外包合作模式不可能扭轉(zhuǎn)印度‘軟件藍(lán)領(lǐng)’的地位—盡管做了多年外包，但印度公司依然很少有機(jī)會(huì)做架構(gòu)或者進(jìn)入總包商行列。在樹(shù)立自有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌方面，印度并不比中國(guó)同行做得好多少”。
在他看來(lái)，印度軟件企業(yè)目前最大的目標(biāo)，恰恰是擺脫“外包專業(yè)戶”的形象，在軟件產(chǎn)業(yè)鏈上游有所作為，登陸中國(guó)，則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于內(nèi)需極度匱乏，幾乎完全靠歐美外包支撐的印度軟件業(yè)來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)擁有諸多優(yōu)良條件：內(nèi)需巨大，企業(yè)信息化和電子商務(wù)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的人力資源，最重要的是，中國(guó)軟件企業(yè)相對(duì)弱小。這些無(wú)疑都是期待“二次騰飛”的印度軟件企業(yè)們最看重的。
“這好比一只狼，跟獅子合作只能吃到殘羹剩飯，但跟沒(méi)有反抗能力的肥羊打交道就不同了。憑借自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，印度企業(yè)完全有機(jī)會(huì)在中國(guó)樹(shù)立其強(qiáng)勢(shì)地位，并且能從容地發(fā)展出自有品牌和知識(shí)產(chǎn)權(quán)—“借中國(guó)的溫床，孵印度的蛋”。當(dāng)然這僅僅是印度軟件企業(yè)一方的如意算盤(pán)，實(shí)際發(fā)展有沒(méi)有這么順利就不一定了”。
陷入尷尬境地
現(xiàn)實(shí)似乎總是與理想有一定的差距。進(jìn)軍中國(guó)幾年后，“印度象”們普遍遭遇到了市場(chǎng)發(fā)展瓶頸。
與IBM、SAP在中國(guó)大興土木、建全球研發(fā)中心的意氣風(fēng)發(fā)相比，印度軟件企業(yè)在華投資顯得相當(dāng)謹(jǐn)慎，基本上可以用“試水”來(lái)形容。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2004年前三個(gè)季度，有21家印度公司在中國(guó)直接投資，但投資總額僅為1700萬(wàn)美元，在同期外國(guó)IT企業(yè)在華直接投資中所占的比例小得可憐。考慮到從2002年起，印度前四名的軟件企業(yè)塔塔、InfoSys、Wipro以及Satyam就已陸續(xù)在上海登陸，這一謹(jǐn)慎投資行為看起來(lái)只能理解為：“印度象”在華的旅途并不愉快！
實(shí)際情況也從不同角度佐證了這一點(diǎn)。除了2002年左右，媒體曾經(jīng)大批量報(bào)道過(guò)關(guān)于印度軟件企業(yè)爭(zhēng)食中國(guó)市場(chǎng)之外，就很少見(jiàn)到其他新聞見(jiàn)諸報(bào)端，業(yè)內(nèi)也基本上見(jiàn)不到塔塔、InfoSys們的大手筆。期間甚至出現(xiàn)曾經(jīng)號(hào)稱印度第二大軟件公司的Zensar與亞洲物流科技有限公司合資的漢道科技咨詢公司成為笑談的事情：成立伊始，Zensar公司首席執(zhí)行官曾放言“一年內(nèi)員工總數(shù)超過(guò)2000，成為中國(guó)首屈一指的管理咨詢與軟件顧問(wèn)公司”，而一年后的2003年，這一言論已被證明只是“放衛(wèi)星”，甚至直到現(xiàn)在，也遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到當(dāng)年預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
同樣的事情也發(fā)生在MphasiS身上，拉奧認(rèn)為在中國(guó)擁有一席之地非常重要，但眼下低迷的經(jīng)營(yíng)狀況，也不得不讓他考慮解決這一問(wèn)題的途徑。下一波正在擬訂中國(guó)戰(zhàn)略的印度中型IT服務(wù)企業(yè)中，有幾家也持有MphasiS這樣的謹(jǐn)慎態(tài)度。
事實(shí)上，包括塔塔、InfoSys在內(nèi)的印度在華軟件巨頭都遭遇到了現(xiàn)實(shí)與理想的巨大落差。成立之初，這些印度軟件企業(yè)基本上都將在華的分公司定位為軟件或者IT咨詢公司，目的就是想擺脫“外包”的固有印象，在大幅度擴(kuò)張的基礎(chǔ)上樹(shù)立軟件或者咨詢品牌。然而從實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，這些獨(dú)/合資公司最終都在規(guī)模擴(kuò)張方面裹足不前，主要業(yè)務(wù)也仍然局限于外包領(lǐng)域。
難以突破的瓶頸？
那么究竟是什么原因?qū)е铝恕坝《认蟆眰冊(cè)谥袊?guó)軟件市場(chǎng)上的集體失聲？
專門從事軟件外包的用友軟件工程公司的某項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一語(yǔ)道破天機(jī)：“印度軟件企業(yè)的困境主要來(lái)自于內(nèi)外兩方面，內(nèi)在的是印度公司固有的習(xí)慣和思維模式，外在則是中國(guó)軟件市場(chǎng)的規(guī)則和激烈競(jìng)爭(zhēng)。很多印度公司的想法過(guò)于理想化，也過(guò)于自信，以為軟件工程做得好就可以在其他領(lǐng)域同樣復(fù)制，這一點(diǎn)從很多印度軟件公司在華機(jī)構(gòu)都是獨(dú)資就能看出來(lái)”。
在該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人看來(lái)，創(chuàng)建一個(gè)軟件品牌是一項(xiàng)繁復(fù)浩大的工作，并非“開(kāi)發(fā)流程＋英文優(yōu)勢(shì)”的印度軟件發(fā)展模式就能簡(jiǎn)單塑造的。“印度在外包領(lǐng)域還屬于應(yīng)用層面，介于以色列、愛(ài)爾蘭等基礎(chǔ)件外包商和中國(guó)這樣的低端應(yīng)用外包商之間，在往兩端走的時(shí)候必然會(huì)遭遇兩方面的競(jìng)爭(zhēng)。比如他們要在國(guó)內(nèi)做ERP或者M(jìn)IS等管理軟件品牌，就會(huì)遭遇到很多問(wèn)題，SAP、Oracle、IBM等歐美企業(yè)在高端樹(shù)立的壁壘已經(jīng)很難逾越，而用友、金蝶在中低端特別是財(cái)務(wù)領(lǐng)域也已經(jīng)比較穩(wěn)固。此外，本土化的各個(gè)方面都需要外來(lái)者好好研究，中國(guó)獨(dú)特的監(jiān)管環(huán)境、渠道體系和中國(guó)企業(yè)狠勁十足的打單方式都容易讓習(xí)慣了國(guó)際慣例的印度軟件企業(yè)吃不消。”
另一方面，中國(guó)軟件行業(yè)獨(dú)特的潛規(guī)則和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)顯然也是印度軟件企業(yè)的發(fā)展障礙。中國(guó)軟件企業(yè)希望從印度企業(yè)身上學(xué)到國(guó)際外包方面的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)會(huì)牢牢掌控已經(jīng)苦心經(jīng)營(yíng)多年的國(guó)內(nèi)軟件市場(chǎng)。品嘗了十多年“技術(shù)換市場(chǎng)”釀成的苦果，中國(guó)企業(yè)目前在技術(shù)引進(jìn)的心態(tài)上已經(jīng)趨于成熟。而印度軟件企業(yè)此時(shí)進(jìn)入必然會(huì)遭遇前所未有的阻礙，通過(guò)常用的本土化手段滲透和打入中國(guó)的主流軟件市場(chǎng)雖然機(jī)會(huì)天天有，但其操作難度已經(jīng)不可同日而語(yǔ)。
對(duì)于上述的瓶頸，印度軟件企業(yè)并非沒(méi)有意識(shí)到，其中“先知先覺(jué)”者已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)、合作等方式企圖“突圍”，但更多的印度軟件企業(yè)選擇了“靜坐”的方式，在他們看來(lái)，在中國(guó)擴(kuò)張的主要障礙在于中國(guó)缺乏大量國(guó)際外包經(jīng)驗(yàn)豐富且使用雙語(yǔ)的項(xiàng)目經(jīng)理，而這方面的問(wèn)題在中國(guó)加入WTO后將會(huì)逐步得到解決，顯然仍舊對(duì)中國(guó)軟件市場(chǎng)的游戲規(guī)則存在模糊認(rèn)識(shí)。
但無(wú)論如何，當(dāng)初放言“中國(guó)軟件企業(yè)還沒(méi)有能力幫助我們”的印軟老總們開(kāi)始意識(shí)到與國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)合作的重要性，這畢竟就是一種進(jìn)步。碰完釘子的人通常都會(huì)學(xué)聰明一點(diǎn)，曾經(jīng)“牛氣沖天”的塔塔、InfoSys們這兩年明顯感受到了力不從心—“本土化”這一門檻即使是IBM、Oracle等軟件巨頭也沒(méi)法繞過(guò)，“印度象”們?nèi)绻牒虸BM一樣的跳“中國(guó)舞”，低下驕傲的頭顱看來(lái)是不可避免了。
中國(guó)軟企：外包不是“萬(wàn)能藥”
英語(yǔ)口語(yǔ)還不太熟練的“軟件外包國(guó)家隊(duì)員”們的遠(yuǎn)征計(jì)劃也許是又一次“十字軍東征”
錢鐘書(shū)先生筆下的“圍城”故事似乎一直在現(xiàn)實(shí)生活的不同場(chǎng)合被演繹出不同的版本。這一次，中國(guó)和印度的軟件企業(yè)分別站在了圍城的內(nèi)外—就在印度公司極力想擺脫包工頭形象轉(zhuǎn)而塑造軟件品牌的時(shí)候，不少走了十多年品牌路線的國(guó)內(nèi)企業(yè)卻把賭注押到了外包上……
當(dāng)外包成為一種信仰
和“中小企業(yè)信息化”一樣，“軟件外包”同樣是時(shí)下IT業(yè)界最熱門的關(guān)鍵詞之一，與前者濃重的本土特色不同，這一業(yè)務(wù)模式更像是舶來(lái)品。不過(guò)外包這一模式也的確讓不少國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)嘗到了甜頭。
以對(duì)日軟件外包出身、號(hào)稱國(guó)內(nèi)最大軟件企業(yè)的東軟為例，其目前的三大業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額占整體的比率分別為：國(guó)內(nèi)軟件與服務(wù)占70%、數(shù)字醫(yī)療占20%、國(guó)際業(yè)務(wù)占10%。根據(jù)東軟內(nèi)部資料，2002年占公司收入比重超過(guò)70%的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，凈利潤(rùn)僅占到了7971萬(wàn)元凈利潤(rùn)的5%左右，2003年則發(fā)生首次虧損。但公司軟件外包業(yè)務(wù)利潤(rùn)率卻一直保持在30%以上，高的項(xiàng)目甚至可達(dá)40%—軟件外包幾乎成為整個(gè)公司的救命稻草。
東軟也許只是一個(gè)縮影，現(xiàn)實(shí)情況是，像東軟這樣靠外包過(guò)活的國(guó)內(nèi)企業(yè)并不在少數(shù)，反而像中科紅旗、永中這樣走品牌路線的軟件企業(yè)則舉步維艱。具有自主品牌和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)還不如為別人代工的業(yè)務(wù)賺錢，這已經(jīng)成為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)的“特色”，或者說(shuō)是“怪現(xiàn)象”。
對(duì)于這樣的“中國(guó)特色”，東軟一位做系統(tǒng)集成的員工這樣解釋：“做解決方案對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)盈利很難，一方面其中很大部分比重是利潤(rùn)非常薄的硬件銷售，另一方面，在與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)標(biāo)的時(shí)候，我們常常需要用低很多的價(jià)碼去沖才能拿下，但解決方案需要鋪開(kāi)，會(huì)消耗大量的人力財(cái)力。相比較而言，軟件外包就沒(méi)有這么麻煩，基本上是命題作文，回款也相對(duì)容易一點(diǎn)”。
在這種情況下，眾多做項(xiàng)目起家的軟件企業(yè)都趨之若騖，將箭頭瞄準(zhǔn)了軟件外包業(yè)務(wù)。2004年“組建軟件外包國(guó)家隊(duì)”等一系列事件更是將這股“外包風(fēng)”推向了高潮。
零食還是正餐？
對(duì)于炙手可熱的軟件外包和眾多軟件企業(yè)的蠢蠢欲動(dòng)，中科院院士倪光南潑出了“學(xué)習(xí)印度，但不可照搬”的冷水。他認(rèn)為，中國(guó)和印度國(guó)情的最大不同在于，印度沒(méi)有很大的內(nèi)需市場(chǎng)，而中國(guó)有很大的內(nèi)需市場(chǎng)，這是中國(guó)軟件企業(yè)的大本營(yíng)，如果僅僅因?yàn)槠孀非笸獍鴮?guó)內(nèi)市場(chǎng)丟掉，無(wú)疑將會(huì)本末倒置。所以在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，外包應(yīng)該作為中國(guó)軟件業(yè)的“零食”而不是“正餐”。
“印度軟件業(yè)目前僅僅是在外包領(lǐng)域稱雄，還算不上是真正的軟件強(qiáng)國(guó)，去年其在全球軟件產(chǎn)業(yè)總額中只占1.6%，與第一位美國(guó)的42%相差極大，也遠(yuǎn)不及歐盟和日本。其次印度的外包模式存在明顯缺陷：知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌存在嚴(yán)重軟肋，也不利于建立自主完整的軟件體系。實(shí)際上印度軟件企業(yè)幾年前就已經(jīng)意識(shí)到這一點(diǎn)，目前也在努力改變這種情況。而目前國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)對(duì)于‘印軟經(jīng)驗(yàn)’的學(xué)習(xí)比較盲目，譬如過(guò)分追求和強(qiáng)調(diào)CMM認(rèn)證，其實(shí)CMM認(rèn)證有其局限性，并不能滿足所有軟件企業(yè)的需求，像微軟、Oracle、Sun等軟件巨頭都沒(méi)有做CMM認(rèn)證，也能說(shuō)明這一點(diǎn)”。
對(duì)上述看法，宋雷也表示了贊同，“印度的外包神話其實(shí)有點(diǎn)歪打正著的味道，因?yàn)楫?dāng)初印度國(guó)內(nèi)沒(méi)有內(nèi)需，所以只能給語(yǔ)言體制相近的歐美做外包。但美國(guó)、歐洲和日本的軟件發(fā)展都沒(méi)有經(jīng)過(guò)這樣的階段，因此中國(guó)軟件企業(yè)完全沒(méi)有必要效仿，也效仿不了。而且印度目前在全球外包領(lǐng)域也處于不上不下的尷尬境地，只有歐美應(yīng)用外包這一根救命稻草”。
“打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎瑮钸^(guò)斷了一只手練成了絕世武功，但你不能因?yàn)檫@個(gè)也砍斷自己的手才練功，更何況你就是砍斷了也練不成。印度在軟件外包方面的諸多優(yōu)勢(shì)和做法，我們大部分都能學(xué)，但語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)是我們永遠(yuǎn)也沒(méi)法模仿的，而這一點(diǎn)在極需要溝通的外包業(yè)務(wù)中是舉足輕重的。此外，體制和文化上的差異短時(shí)間內(nèi)也無(wú)法消除。反過(guò)來(lái)其實(shí)一樣，印度一直無(wú)法進(jìn)入日韓市場(chǎng)主要也是這方面的原因，所以我覺(jué)得，中國(guó)軟件企圖通過(guò)外包途徑打入歐美主流市場(chǎng)只可能是‘邯鄲學(xué)步’”。
最佳途徑：“防守反擊”
對(duì)于中國(guó)軟件行業(yè)的發(fā)展方向，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，最佳途徑應(yīng)該是“防守反擊”——即在創(chuàng)建自有軟件品牌，鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前提下適當(dāng)發(fā)展外包，在國(guó)際市場(chǎng)上有所作為。
盡管從全球角度而言，國(guó)內(nèi)并沒(méi)有一個(gè)知名的軟件品牌，但十多年來(lái)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)走的還是品牌路線，考慮到中國(guó)巨大的內(nèi)需市場(chǎng)，這不能不說(shuō)是一個(gè)好習(xí)慣。
“在品牌創(chuàng)建和基礎(chǔ)軟件發(fā)展上，中國(guó)軟件企業(yè)做的要比印度好”，對(duì)于中國(guó)軟件業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，倪光南院士認(rèn)為：“這些年國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)還是出了不少品牌，比如金山、永中、紅旗，盡管早期主要集中在應(yīng)用領(lǐng)域，但近年在基礎(chǔ)軟件領(lǐng)域也有了一些突破。目前，中國(guó)已經(jīng)有自己的Linux操作系統(tǒng)，其他數(shù)據(jù)庫(kù)、中間件也都有一定的發(fā)展，而這些都是印度軟件行業(yè)所欠缺的。今后占據(jù)軟件產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位的，必然是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為核心，以品牌、產(chǎn)品和解決方案帶動(dòng)的企業(yè)，而目前一些國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)顯然正在朝這個(gè)方向發(fā)展”。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為對(duì)于類似東軟這樣的國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)，如果要在全球站穩(wěn)腳根，歸根結(jié)底還是要能在歐美市場(chǎng)上爭(zhēng)雄，但在目前的競(jìng)爭(zhēng)形式下，顯然需要相當(dāng)過(guò)硬的品牌來(lái)支持，畢竟從“虎口里拔牙”需要相當(dāng)?shù)昧Φ摹般Q子”。
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)周刊