1、 彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
這個問題其實是普遍存在的，就不多說了。但是還有一種情況就是，上司總是趨向于把你放在你能力暫時達不到的職位。而過一段時間之后，你會通過壓力、調節、學習等來達到與該職位要求相符的能力。這樣便達到了個人的提高。兩種情況其實都有道理，還是因人而異。決定性因素是領導看人與用人的標準。
2、 酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛，爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
我們部門有這樣的人，之前差點把所有花瓶都打了，還好，及時把這頭驢子栓起來才防止了損失的進一步擴大。對于這個理論，我深有體會。作管理，要及時的發現身邊誰是這頭搞破壞的驢子。找到這頭驢子之后的措施倒是簡單得多了。
3、 木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
與你合作的同事、受你支配的下屬其實都是各個不同長短的板子，絕對不可能有一樣齊的情況，除了對于特別矮的板子要剔除之外，我們要作的就是讓相對較矮的那塊板子提升高度。一直這樣循環往復，你的桶子里面裝的水將越來越多。
另外現在除了木桶定律之外，還有一個箍桶理論。
木桶能裝多少水，除了木板的高低之外，還有各個板子之間的緊密程度。如果板子都很高，但是之間的縫隙很大，那么水一樣會從中間漏出來。這個箍，就是團隊合作。我非常重視這個箍。
4、 馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
不要抱怨這個世界為什么不公平，因為這個世界從來就沒有公平過。
5、 零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、 華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
跟箍桶原理類似的，這也是強調了合作的重要性。
7、 手表定理
手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
我個人覺得這個是在管理中最容易出現問題的環節，也是最難以解決的。因為這個的問題出在管理層，管理層的標準不統一，對下屬員工造成的影響是巨大的。獎勵標準、懲罰標準不統一，不同領導不一樣，同一個領導對待不通員工標準不一樣，這都是會影響到團隊士氣的重要因素，因此，作為中間管理層，最應該做好的是與上級統一管理標準，同時不要輕易的懲罰或獎勵一個下屬，評定好事情的級別再做出獎懲反應也不遲。
8、 不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
9、 蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
對于剛出校園的學生來說，一般都有一些通?。鹤悦环?，激情四射，驕傲浮躁，不甘心作配角等。采用蘑菇管理其實是對畢業生的磨練，我很贊成使用這種方法來對待畢業生。
10、 奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義?！ ?/p>
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
11、 墨菲定律
１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”
這句話迅速流傳，并擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。”
這就是著名的“墨菲定律”。
12、 破窗理論
美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了“破窗理論”。
如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把“破窗理論”用在什么領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。
13、 雷鮑夫法則
提出者：美國管理學家雷鮑夫
在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
l 最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
l 最重要的七個字是：你干了一件好事
l 最重要的六個字是：你的看法如何
l 最重要的五個字是：咱們一起干
l 最重要的四個字是：不妨試試
l 最重要的三個字是：謝謝您
l 最重要的兩個字是：咱們
l 最重要的一個字是：您
14、 牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
15、 “一分鐘”管理法則
目前，西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容包括一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說：1、“一分鐘目標”，就是要求企業中的每個人都將自己的主要目標和職責隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣不僅便于每個人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據此定期檢查自己的工作業績；2、“一分鐘贊美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業績加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發員工的積極性和創造性，使其不斷向完美的方向發展；3、“一分鐘懲罰”，是指對于應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂于接受批評，達到“懲前毖后、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再度發生。
16、 “熱爐”法則
“熱爐”法則不僅形象地闡述了規章制度的權威性，而且活靈活現地描述了懲處所需掌握的原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領導者要經常對下屬進行規章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。（2）每當碰到熱爐，肯定會被火灼傷，這就是規章制度的權威性。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷，這就是懲處的即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的。（4）不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷，這就是規章制度的公平性原則。
17、 “金魚缸”法則
金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的“金魚缸”法則。“金魚缸”法則運用到管理中，就是要求領導者必須增加規章制度和各項工作的透明度。各項規章制度和工作有了透明度，領導者的行為就會置于員工的監督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業、愛崗和創新的精神也必將得到升華。
18、 “南風”法則
“南風”法則也稱“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先吹得人寒冷刺骨，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝于嚴寒、柔性勝于剛性。領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心員工，以員工為本，多點“人情味”，少點官架子，盡力解決員工日常生活中的實際困難，使員工真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發他們工作的積極性。
19、 “刺猬”法則
“刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又不致于被扎。“刺猬”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。心理學研究認為：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關系，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實上，霧里看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由于與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利于對其更進一步的管理。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，盡管每個人都有其特點和個性，但各自為戰在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個道理。線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層干部、管理人員，各區域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發揮作用，同時也要注意分工不分家、補臺不包辦、到位不越位，切實形成合力、發揮團隊作用。
20、 “青蛙原理”
關于“問題管理”有個著名的“青蛙原理”，說的是如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙肯定會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個原理是用來形容企業中存在的兩種性質的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上采取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態；而隱性問題由于自身的隱匿性，不易被發現，往往是等到發現時，已經對企業釀成了嚴重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。
21、 鯰魚效應
“鯰魚效應”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）為生。但由于捕魚點距離陸地比較遠，漁民捕的魚運回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。只有一個漁翁，他運回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后，好奇的村民才發現，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生，所以鯰魚在魚艙里會不停地追逐沙丁魚，結果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由于總在不停游動，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結果一大半都會死掉。這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生于憂患、死于安樂”，如果一個企業缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”里混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安于現狀、不思進取，必然會成為時代的棄兒。
22、 “走動式”管理
這種管理方式屬于最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業的管理層要經常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實情，與員工打成一片，從而增強領導層的親和力和企業的凝聚力，激發員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團結一致、共同進步的理想效果。“走動式”管理啟示我們：一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。
23、 “垃圾桶”理論
荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從２５元提高到５０元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助于發揮員工的工作積極性和創造力。
24、 最高氣溫效應
每天最熱總是下午２時左右，我們總認為這個時候太陽最厲害，其實這時的太陽早已偏西，不再是供給最大熱量的時候了。此時氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累?，F實中因為缺乏這種判斷——一種未雨綢繆的認識，從而使一個又一個企業管理者敗走麥城的，為數實在不少。因為在企業虎虎有生氣、效益直線上升的當口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。
一個優秀的管理者，可以不擁有淵博的知識，可以不是善于煽情的鼓動家，甚至可以連超常的勤奮都沒有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發現新苗頭和催生新苗頭。
25、 互惠關系定律
“給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。”這就是心理學上的互惠關系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！
26、 圣人理論
貝里奇擔任美國美孚石油公司董事長時，有一次看到本公司一名青工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺得奇怪，便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會兒說：“我在南非的溫特胡克也遇到過一個‘圣人’，我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂于助人，你愿意見見他嗎？”青工說：“我現在僅能賺錢糊口，如果這位‘圣人’能使我賺更多的錢，我就用以感謝所有曾關心過我這個孤兒的好心人。”于是貝里奇給青工假期，讓他去見那位“圣人”。一個月后，青工風塵仆仆地回到公司，說：“董事長先生，我歷經千辛萬苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除了我，根本沒有什么圣人。”貝里奇說：“這就對了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經理的賈姆納。２０００年出席在上海召開的世界經濟論壇大會時，賈姆納在記者招待會上說了一句濃縮人生精華的名言：“你發現自己的那一天，就是你遇到圣人的時候。”這就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。
27、 海因里希法則
“海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發生概率，為保險公司的經營提出的法則。海因里認為在一件重大災害的背后，有２９件輕度災害，還有３００件有驚無險的體驗。這一法則完全可以用于企業的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患。可怕的是對潛在性事故毫無覺察，或是麻木不仁，結果導致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態。例如，東日本鐵道公司為使員工認識事故的嚴重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所，讓人們體驗汽車失控時的危險。
28、 超限效應
刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現象，稱之為“超限效應”。
超限效應在批評教育中時常發生。如：當某人做錯某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重復對一件事作同樣的批評，使他從內疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會出現“我偏這樣”的反抗心理和行為。因為他一旦受到批評，總是需要一段時間才能恢復心理平衡，受到重復批評時，他心里會嘀咕：“怎么這樣對待我？”他挨批評的心情就無法復歸平靜，反抗心理就高亢起來。
可見，管理者對下屬的批評不能超過限度，應對下屬“犯一次錯，只批評一次”。如果非要再次批評，那也不應簡單重復，要換個角度，換種說法。這樣，員工才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。
29、 “弼馬瘟”效應
兩千多年前，我國一些養馬的人在馬廄中養猴，以避馬瘟。據有關專家分析，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經質的馬得到一定的訓練，使馬從易驚易怒的狀態中解脫出來，對于突然出現的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養猴，可以使馬經常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養猴，以“辟惡，消百病”，養在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應。在一個經濟組織中，也應該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強員工的活力，避免疲沓和懈怠，進而增進整個組織的活力。
30、 懶螞蟻效應
生物學家研究發現，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數螞蟻卻東張西望不干活。當食物來源斷絕或蟻窩被破壞時，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉移。著名經濟學家、北京大學教授鄭學益在闡述市場營銷理念時，以上述現象作類比：相對而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，在企業中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應”。
作者：Arthur J.Riel 來自：《OOD 啟思錄》
你不必嚴格遵守這些原則，違背它們也不會被處以宗教刑罰。但你應當把這些原則看成警鈴，若違背了其中的一條，那么警鈴就會響起。
-----Arthur J.Riel
(1)所有數據都應該隱藏在所在的類的內部。p13
(2)類的使用者必須依賴類的共有接口，但類不能依賴它的使用者。p15
(3)盡量減少類的協議中的消息。p16
(4)實現所有類都理解的最基本公有接口[例如，拷貝操作(深拷貝和淺拷貝)、相等性判斷、正確輸出內容、從ASCII描述解析等等]。 p16
(5)不要把實現細節(例如放置共用代碼的私有函數)放到類的公有接口中。p17
如果類的兩個方法有一段公共代碼，那么就可以創建一個防止這些公共代碼的私有函數。
(6)不要以用戶無法使用或不感興趣的東西擾亂類的公有接口。p17
(7)類之間應該零耦合，或者只有導出耦合關系。也即，一個類要么同另一個類毫無關系，要么只使用另一個類的公有接口中的操作。 p18
(8)類應該只表示一個關鍵抽象。p19
包中的所有類對于同一類性質的變化應該是共同封閉的。一個變化若對一個包影響，則將對包中的所有類產生影響，而對其他的包不造成任何影響 .
(9)把相關的數據和行為集中放置。p19
設計者應當留意那些通過get之類操作從別的對象中獲取數據的對象。這種類型的行為暗示著這條經驗原則被違反了。
(10)把不相關的信息放在另一個類中(也即：互不溝通的行為)。p19
朝著穩定的方向進行依賴.
(11)確保你為之建模的抽象概念是類，而不只是對象扮演的角色。p23
(12)在水平方向上盡可能統一地分布系統功能，也即：按照設計，頂層類應當統一地共享工作。p30
(13)在你的系統中不要創建全能類/對象。對名字包含Driver、Manager、System、Susystem的類要特別多加小心。p30
規劃一個接口而不是實現一個接口。
(14)對公共接口中定義了大量訪問方法的類多加小心。大量訪問方法意味著相關數據和行為沒有集中存放。p30
(15)對包含太多互不溝通的行為的類多加小心。p31
這個問題的另一表現是在你的應用程序中的類的公有接口中創建了很多的get和set函數。
(16)在由同用戶界面交互的面向對象模型構成的應用程序中，模型不應該依賴于界面，界面則應當依賴于模型。p33
(17)盡可能地按照現實世界建模(我們常常為了遵守系統功能分布原則、避免全能類原則以及集中放置相關數據和行為的原則而違背這條原則) 。p36
(18)從你的設計中去除不需要的類。p38
一般來說，我們會把這個類降級成一個屬性。
(19)去除系統外的類。p39
系統外的類的特點是，抽象地看它們只往系統領域發送消息但并不接受系統領域內其他類發出的消息。
(20)不要把操作變成類。質疑任何名字是動詞或者派生自動詞的類，特別是只有一個有意義行為的類?？紤]一下那個有意義的行為是否應當遷移到已經存在或者尚未發現的某個類中。p40
(21)我們在創建應用程序的分析模型時常常引入代理類。在設計階段，我們常會發現很多代理沒有用的，應當去除。p43
(22)盡量減少類的協作者的數量。p52
一個類用到的其他類的數目應當盡量少。
(23)盡量減少類和協作者之間傳遞的消息的數量。p55
(24)盡量減少類和協作者之間的協作量，也即：減少類和協作者之間傳遞的不同消息的數量。p55
(25)盡量減少類的扇出，也即：減少類定義的消息數和發送的消息數的乘積。p55
(26)如果類包含另一個類的對象，那么包含類應當給被包含的對象發送消息。也即：包含關系總是意味著使用關系。p55
(27)類中定義的大多數方法都應當在大多數時間里使用大多數數據成員。p57
(28)類包含的對象數目不應當超過開發者短期記憶的容量。這個數目常常是6。p57
當類包含多于6個數據成員時，可以把邏輯相關的數據成員劃分為一組，然后用一個新的包含類去包含這一組成員。
(29)讓系統功能在窄而深的繼承體系中垂直分布。p58
(30)在實現語義約束時，最好根據類定義來實現。這常常會導致類泛濫成災，在這種情況下，約束應當在類的行為中實現，通常是在構造函數中實現，但不是必須如此。p60
(31)在類的構造函數中實現語義約束時，把約束測試放在構造函數領域所允許的盡量深的包含層次中。p60
(32)約束所依賴的語義信息如果經常改變，那么最好放在一個集中式的第3方對象中。p60
(33)約束所依賴的語義信息如果很少改變，那么最好分布在約束所涉及的各個類中。p60
(34)類必須知道它包含什么，但是不能知道誰包含它。p61
(35)共享字面范圍(也就是被同一個類所包含)的對象相互之間不應當有使用關系。p61
(36)繼承只應被用來為特化層次結構建模。p74
(37)派生類必須知道基類，基類不應該知道關于它們的派生類的任何信息。p74
(38)基類中的所有數據都應當是私有的，不要使用保護數據。p75
類的設計者永遠都不應該把類的使用者不需要的東西放在公有接口中。
(39)在理論上，繼承層次體系應當深一點，越深越好。p77
(40)在實踐中，繼承層次體系的深度不應當超出一個普通人的短期記憶能力。一個廣為接受的深度值是6。p77
(41)所有的抽象類都應當是基類。p81
(42)所有的基類都應當是抽象類。p82
(43)把數據、行為和/或接口的共性盡可能地放到繼承層次體系的高端。p85
(44)如果兩個或更多個類共享公共數據(但沒有公共行為)，那么應當把公共數據放在一個類中，每個共享這個數據的類都包含這個類。 p88
(45)如果兩個或更多個類有共同的數據和行為(就是方法)，那么這些類的每一個都應當從一個表示了這些數據和方法的公共基類繼承。 p89
(46)如果兩個或更多個類共享公共接口(指的是消息，而不是方法)，那么只有他們需要被多態地使用時，他們才應當從一個公共基類繼承。 p89
(47)對對象類型的顯示的分情況分析一般是錯誤的。在大多數這樣的情況下，設計者應當使用多態。p89
(48)對屬性值的顯示的分情況分析常常是錯誤的。類應當解耦合成一個繼承層次結構，每個屬性值都被變換成一個派生類。 p96
(49)不要通過繼承關系來為類的動態語義建模。試圖用靜態語義關系來為動態語義建模會導致在運行時切換類型。p97
(50)不要把類的對象變成派生類。對任何只有一個實例的派生類都要多加小心。p99
(51)如果你覺得需要在運行時刻創建新的類，那么退后一步以認清你要創建的是對象。現在，把這些對象概括成一個類。 p103
(52)在派生類中用空方法(也就是什么也不做的方法)來覆寫基類中的方法應當是非法的。p103
(53)不要把可選包含同對繼承的需要相混淆。把可選包含建模成繼承會帶來泛濫成災的類。p108
(54)在創建繼承層次時，試著創建可復用的框架，而不是可復用的組件。p112
(55)如果你在設計中使用了多重繼承，先假設你犯了錯誤。如果沒犯錯誤，你需要設法證明。p120
(56)只要在面向對象設計中用到了繼承，問自己兩個問題：(1)派生類是否是它繼承的那個東西的一個特殊類型？(2)基類是不是派生類的一部分？p121
(57)如果你在一個面向對象設計中發現了多重繼承關系，確保沒有哪個基類實際上是另一個基類的派生類。p122
(58)在面向對象設計中如果你需要在包含關系和關聯關系間作出選擇，請選擇包含關系。p135
(59)不要把全局數據或全局函數用于類的對象的薄記工作。應當使用類變量或類方法。p140
(60)面向對象設計者不應當讓物理設計準則來破壞他們的邏輯設計。但是，在對邏輯設計作出決策的過程中我們經常用到物理設計準則。 p149
(61)不要繞開公共接口去修改對象的狀態。p164