1、 彼得原理
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
這個(gè)問題其實(shí)是普遍存在的，就不多說了。但是還有一種情況就是，上司總是趨向于把你放在你能力暫時(shí)達(dá)不到的職位。而過一段時(shí)間之后，你會(huì)通過壓力、調(diào)節(jié)、學(xué)習(xí)等來達(dá)到與該職位要求相符的能力。這樣便達(dá)到了個(gè)人的提高。兩種情況其實(shí)都有道理，還是因人而異。決定性因素是領(lǐng)導(dǎo)看人與用人的標(biāo)準(zhǔn)。
2、 酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛，爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。
我們部門有這樣的人，之前差點(diǎn)把所有花瓶都打了，還好，及時(shí)把這頭驢子栓起來才防止了損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。對(duì)于這個(gè)理論，我深有體會(huì)。作管理，要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)身邊誰是這頭搞破壞的驢子。找到這頭驢子之后的措施倒是簡(jiǎn)單得多了。
3、 木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
與你合作的同事、受你支配的下屬其實(shí)都是各個(gè)不同長(zhǎng)短的板子，絕對(duì)不可能有一樣齊的情況，除了對(duì)于特別矮的板子要剔除之外，我們要作的就是讓相對(duì)較矮的那塊板子提升高度。一直這樣循環(huán)往復(fù)，你的桶子里面裝的水將越來越多。
另外現(xiàn)在除了木桶定律之外，還有一個(gè)箍桶理論。
木桶能裝多少水，除了木板的高低之外，還有各個(gè)板子之間的緊密程度。如果板子都很高，但是之間的縫隙很大，那么水一樣會(huì)從中間漏出來。這個(gè)箍，就是團(tuán)隊(duì)合作。我非常重視這個(gè)箍。
4、 馬太效應(yīng)
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r(shí)，再來見我。國(guó)王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。
不要抱怨這個(gè)世界為什么不公平，因?yàn)檫@個(gè)世界從來就沒有公平過。
5、 零和游戲原理
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
6、 華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。
跟箍桶原理類似的，這也是強(qiáng)調(diào)了合作的重要性。
7、 手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
我個(gè)人覺得這個(gè)是在管理中最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，也是最難以解決的。因?yàn)檫@個(gè)的問題出在管理層，管理層的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對(duì)下屬員工造成的影響是巨大的。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、懲罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不同領(lǐng)導(dǎo)不一樣，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待不通員工標(biāo)準(zhǔn)不一樣，這都是會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)士氣的重要因素，因此，作為中間管理層，最應(yīng)該做好的是與上級(jí)統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)不要輕易的懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)下屬，評(píng)定好事情的級(jí)別再做出獎(jiǎng)懲反應(yīng)也不遲。
8、 不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。 因此，對(duì)個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9、 蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
對(duì)于剛出校園的學(xué)生來說，一般都有一些通病：自命不凡，激情四射，驕傲浮躁，不甘心作配角等。采用蘑菇管理其實(shí)是對(duì)畢業(yè)生的磨練，我很贊成使用這種方法來對(duì)待畢業(yè)生。
10、 奧卡姆剃刀定律
12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實(shí)體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
11、 墨菲定律
１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。”
這句話迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個(gè)最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。”
這就是著名的“墨菲定律”。
12、 破窗理論
美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過觀察提出了“破窗理論”。
如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。
13、 雷鮑夫法則
提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫
在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中：
l 最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤
l 最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事
l 最重要的六個(gè)字是：你的看法如何
l 最重要的五個(gè)字是：咱們一起干
l 最重要的四個(gè)字是：不妨試試
l 最重要的三個(gè)字是：謝謝您
l 最重要的兩個(gè)字是：咱們
l 最重要的一個(gè)字是：您
14、 牢騷效應(yīng)
凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院
點(diǎn)評(píng)：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。
15、 “一分鐘”管理法則
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說：1、“一分鐘目標(biāo)”，就是要求企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時(shí)記在一張紙上，每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個(gè)人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績(jī)；2、“一分鐘贊美”，就是領(lǐng)導(dǎo)要花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，及時(shí)對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵(lì)和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美的方向發(fā)展；3、“一分鐘懲罰”，是指對(duì)于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng)，達(dá)到“懲前毖后、治病救人”的效果，避免類似錯(cuò)誤的再度發(fā)生。
16、 “熱爐”法則
“熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷，這就是懲處的即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管是誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。
17、 “金魚缸”法則
金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的“金魚缸”法則。“金魚缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于員工的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時(shí)，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí)，自身的主人翁意識(shí)和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。
18、 “南風(fēng)”法則
“南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心員工，以員工為本，多點(diǎn)“人情味”，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工日常生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。
19、 “刺猬”法則
“刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的溫暖又不致于被扎。“刺猬”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實(shí)上，霧里看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個(gè)原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往由于與員工“親密無間”，就會(huì)使自己的缺點(diǎn)顯露無遺，結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴(yán)肅性，不利于對(duì)其更進(jìn)一步的管理。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，盡管每個(gè)人都有其特點(diǎn)和個(gè)性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的，“獨(dú)木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個(gè)道理。線務(wù)局的工作千頭萬緒，各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負(fù)其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用，同時(shí)也要注意分工不分家、補(bǔ)臺(tái)不包辦、到位不越位，切實(shí)形成合力、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。
20、 “青蛙原理”
關(guān)于“問題管理”有個(gè)著名的“青蛙原理”，說的是如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙肯定會(huì)馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會(huì)在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個(gè)原理是用來形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對(duì)顯性問題的反應(yīng)就如同青蛙對(duì)沸水的反應(yīng)一樣，會(huì)馬上采取相應(yīng)的措施，及時(shí)地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時(shí)，已經(jīng)對(duì)企業(yè)釀成了嚴(yán)重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結(jié)果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務(wù)員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關(guān)，聽任一些小問題長(zhǎng)期自由發(fā)展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時(shí)刻關(guān)注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機(jī)降臨了再臨時(shí)抱佛腳。
21、 鯰魚效應(yīng)
“鯰魚效應(yīng)”來自一個(gè)古老的傳說：一個(gè)小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）為生。但由于捕魚點(diǎn)距離陸地比較遠(yuǎn)，漁民捕的魚運(yùn)回漁村時(shí)，往往死掉大半，很難賣出好價(jià)錢。只有一個(gè)漁翁，他運(yùn)回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價(jià)錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現(xiàn)，原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生，所以鯰魚在魚艙里會(huì)不停地追逐沙丁魚，結(jié)果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由于總在不停游動(dòng)，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動(dòng)，結(jié)果一大半都會(huì)死掉。這個(gè)傳說告訴我們一個(gè)淺顯的道理：“生于憂患、死于安樂”，如果一個(gè)企業(yè)缺少活力與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”里混吃混喝，必然會(huì)被日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。一個(gè)員工也是如此，長(zhǎng)期安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，必然會(huì)成為時(shí)代的棄兒。
22、 “走動(dòng)式”管理
這種管理方式屬于最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實(shí)情，與員工打成一片，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團(tuán)結(jié)一致、共同進(jìn)步的理想效果。“走動(dòng)式”管理啟示我們：一個(gè)整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo)，而事無巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。
23、 “垃圾桶”理論
荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔垃圾的人的罰金從２５元提高到５０元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
24、 最高氣溫效應(yīng)
每天最熱總是下午２時(shí)左右，我們總認(rèn)為這個(gè)時(shí)候太陽最厲害，其實(shí)這時(shí)的太陽早已偏西，不再是供給最大熱量的時(shí)候了。此時(shí)氣溫之所以最高，不過是源于此前的熱量積累。現(xiàn)實(shí)中因?yàn)槿狈@種判斷——一種未雨綢繆的認(rèn)識(shí)，從而使一個(gè)又一個(gè)企業(yè)管理者敗走麥城的，為數(shù)實(shí)在不少。因?yàn)樵谄髽I(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識(shí)別的慧眼。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，可以不擁有淵博的知識(shí)，可以不是善于煽情的鼓動(dòng)家，甚至可以連超常的勤奮都沒有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。
25、 互惠關(guān)系定律
“給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛就會(huì)被愛，恨就會(huì)被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠(chéng)地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正地幫助你！
26、 圣人理論
貝里奇擔(dān)任美國(guó)美孚石油公司董事長(zhǎng)時(shí)，有一次看到本公司一名青工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺得奇怪，便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會(huì)兒說：“我在南非的溫特胡克也遇到過一個(gè)‘圣人’，我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂于助人，你愿意見見他嗎？”青工說：“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口，如果這位‘圣人’能使我賺更多的錢，我就用以感謝所有曾關(guān)心過我這個(gè)孤兒的好心人。”于是貝里奇給青工假期，讓他去見那位“圣人”。一個(gè)月后，青工風(fēng)塵仆仆地回到公司，說：“董事長(zhǎng)先生，我歷經(jīng)千辛萬苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除了我，根本沒有什么圣人。”貝里奇說：“這就對(duì)了，除了你，根本沒有什么圣人！”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。２０００年出席在上海召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇大會(huì)時(shí)，賈姆納在記者招待會(huì)上說了一句濃縮人生精華的名言：“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天，就是你遇到圣人的時(shí)候。”這就是賈姆納對(duì)貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。
27、 海因里希法則
“海因里希法則”是美國(guó)人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)提出的法則。海因里認(rèn)為在一件重大災(zāi)害的背后，有２９件輕度災(zāi)害，還有３００件有驚無險(xiǎn)的體驗(yàn)。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患。可怕的是對(duì)潛在性事故毫無覺察，或是麻木不仁，結(jié)果導(dǎo)致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對(duì)事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識(shí)事故的嚴(yán)重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場(chǎng)所，讓人們體驗(yàn)汽車失控時(shí)的危險(xiǎn)。
28、 超限效應(yīng)
刺激過多、過強(qiáng)和作用時(shí)間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱之為“超限效應(yīng)”。
超限效應(yīng)在批評(píng)教育中時(shí)常發(fā)生。如：當(dāng)某人做錯(cuò)某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重復(fù)對(duì)一件事作同樣的批評(píng)，使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會(huì)出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)樗坏┦艿脚u(píng)，總是需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡，受到重復(fù)批評(píng)時(shí)，他心里會(huì)嘀咕：“怎么這樣對(duì)待我？”他挨批評(píng)的心情就無法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來。
可見，管理者對(duì)下屬的批評(píng)不能超過限度，應(yīng)對(duì)下屬“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。如果非要再次批評(píng)，那也不應(yīng)簡(jiǎn)單重復(fù)，要換個(gè)角度，換種說法。這樣，員工才不會(huì)覺得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會(huì)隨之減低。
29、 “弼馬瘟”效應(yīng)
兩千多年前，我國(guó)一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析，因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng)，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來，對(duì)于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對(duì)吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強(qiáng)員工的活力，避免疲沓和懈怠，進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。
30、 懶螞蟻效應(yīng)
生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運(yùn)食物爭(zhēng)先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩被破壞時(shí)，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授鄭學(xué)益在闡述市場(chǎng)營(yíng)銷理念時(shí)，以上述現(xiàn)象作類比：相對(duì)而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，在企業(yè)中注意觀察市場(chǎng)、研究市場(chǎng)、把握市場(chǎng)的人更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。
作者：Arthur J.Riel 來自：《OOD 啟思錄》
你不必嚴(yán)格遵守這些原則，違背它們也不會(huì)被處以宗教刑罰。但你應(yīng)當(dāng)把這些原則看成警鈴，若違背了其中的一條，那么警鈴就會(huì)響起。
-----Arthur J.Riel
(1)所有數(shù)據(jù)都應(yīng)該隱藏在所在的類的內(nèi)部。p13
(2)類的使用者必須依賴類的共有接口，但類不能依賴它的使用者。p15
(3)盡量減少類的協(xié)議中的消息。p16
(4)實(shí)現(xiàn)所有類都理解的最基本公有接口[例如，拷貝操作(深拷貝和淺拷貝)、相等性判斷、正確輸出內(nèi)容、從ASCII描述解析等等]。 p16
(5)不要把實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)(例如放置共用代碼的私有函數(shù))放到類的公有接口中。p17
如果類的兩個(gè)方法有一段公共代碼，那么就可以創(chuàng)建一個(gè)防止這些公共代碼的私有函數(shù)。
(6)不要以用戶無法使用或不感興趣的東西擾亂類的公有接口。p17
(7)類之間應(yīng)該零耦合，或者只有導(dǎo)出耦合關(guān)系。也即，一個(gè)類要么同另一個(gè)類毫無關(guān)系，要么只使用另一個(gè)類的公有接口中的操作。 p18
(8)類應(yīng)該只表示一個(gè)關(guān)鍵抽象。p19
包中的所有類對(duì)于同一類性質(zhì)的變化應(yīng)該是共同封閉的。一個(gè)變化若對(duì)一個(gè)包影響，則將對(duì)包中的所有類產(chǎn)生影響，而對(duì)其他的包不造成任何影響 .
(9)把相關(guān)的數(shù)據(jù)和行為集中放置。p19
設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)留意那些通過get之類操作從別的對(duì)象中獲取數(shù)據(jù)的對(duì)象。這種類型的行為暗示著這條經(jīng)驗(yàn)原則被違反了。
(10)把不相關(guān)的信息放在另一個(gè)類中(也即：互不溝通的行為)。p19
朝著穩(wěn)定的方向進(jìn)行依賴.
(11)確保你為之建模的抽象概念是類，而不只是對(duì)象扮演的角色。p23
(12)在水平方向上盡可能統(tǒng)一地分布系統(tǒng)功能，也即：按照設(shè)計(jì)，頂層類應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一地共享工作。p30
(13)在你的系統(tǒng)中不要?jiǎng)?chuàng)建全能類/對(duì)象。對(duì)名字包含Driver、Manager、System、Susystem的類要特別多加小心。p30
規(guī)劃一個(gè)接口而不是實(shí)現(xiàn)一個(gè)接口。
(14)對(duì)公共接口中定義了大量訪問方法的類多加小心。大量訪問方法意味著相關(guān)數(shù)據(jù)和行為沒有集中存放。p30
(15)對(duì)包含太多互不溝通的行為的類多加小心。p31
這個(gè)問題的另一表現(xiàn)是在你的應(yīng)用程序中的類的公有接口中創(chuàng)建了很多的get和set函數(shù)。
(16)在由同用戶界面交互的面向?qū)ο竽Ｐ蜆?gòu)成的應(yīng)用程序中，模型不應(yīng)該依賴于界面，界面則應(yīng)當(dāng)依賴于模型。p33
(17)盡可能地按照現(xiàn)實(shí)世界建模(我們常常為了遵守系統(tǒng)功能分布原則、避免全能類原則以及集中放置相關(guān)數(shù)據(jù)和行為的原則而違背這條原則) 。p36
(18)從你的設(shè)計(jì)中去除不需要的類。p38
一般來說，我們會(huì)把這個(gè)類降級(jí)成一個(gè)屬性。
(19)去除系統(tǒng)外的類。p39
系統(tǒng)外的類的特點(diǎn)是，抽象地看它們只往系統(tǒng)領(lǐng)域發(fā)送消息但并不接受系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)其他類發(fā)出的消息。
(20)不要把操作變成類。質(zhì)疑任何名字是動(dòng)詞或者派生自動(dòng)詞的類，特別是只有一個(gè)有意義行為的類。考慮一下那個(gè)有意義的行為是否應(yīng)當(dāng)遷移到已經(jīng)存在或者尚未發(fā)現(xiàn)的某個(gè)類中。p40
(21)我們?cè)趧?chuàng)建應(yīng)用程序的分析模型時(shí)常常引入代理類。在設(shè)計(jì)階段，我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多代理沒有用的，應(yīng)當(dāng)去除。p43
(22)盡量減少類的協(xié)作者的數(shù)量。p52
一個(gè)類用到的其他類的數(shù)目應(yīng)當(dāng)盡量少。
(23)盡量減少類和協(xié)作者之間傳遞的消息的數(shù)量。p55
(24)盡量減少類和協(xié)作者之間的協(xié)作量，也即：減少類和協(xié)作者之間傳遞的不同消息的數(shù)量。p55
(25)盡量減少類的扇出，也即：減少類定義的消息數(shù)和發(fā)送的消息數(shù)的乘積。p55
(26)如果類包含另一個(gè)類的對(duì)象，那么包含類應(yīng)當(dāng)給被包含的對(duì)象發(fā)送消息。也即：包含關(guān)系總是意味著使用關(guān)系。p55
(27)類中定義的大多數(shù)方法都應(yīng)當(dāng)在大多數(shù)時(shí)間里使用大多數(shù)數(shù)據(jù)成員。p57
(28)類包含的對(duì)象數(shù)目不應(yīng)當(dāng)超過開發(fā)者短期記憶的容量。這個(gè)數(shù)目常常是6。p57
當(dāng)類包含多于6個(gè)數(shù)據(jù)成員時(shí)，可以把邏輯相關(guān)的數(shù)據(jù)成員劃分為一組，然后用一個(gè)新的包含類去包含這一組成員。
(29)讓系統(tǒng)功能在窄而深的繼承體系中垂直分布。p58
(30)在實(shí)現(xiàn)語義約束時(shí)，最好根據(jù)類定義來實(shí)現(xiàn)。這常常會(huì)導(dǎo)致類泛濫成災(zāi)，在這種情況下，約束應(yīng)當(dāng)在類的行為中實(shí)現(xiàn)，通常是在構(gòu)造函數(shù)中實(shí)現(xiàn)，但不是必須如此。p60
(31)在類的構(gòu)造函數(shù)中實(shí)現(xiàn)語義約束時(shí)，把約束測(cè)試放在構(gòu)造函數(shù)領(lǐng)域所允許的盡量深的包含層次中。p60
(32)約束所依賴的語義信息如果經(jīng)常改變，那么最好放在一個(gè)集中式的第3方對(duì)象中。p60
(33)約束所依賴的語義信息如果很少改變，那么最好分布在約束所涉及的各個(gè)類中。p60
(34)類必須知道它包含什么，但是不能知道誰包含它。p61
(35)共享字面范圍(也就是被同一個(gè)類所包含)的對(duì)象相互之間不應(yīng)當(dāng)有使用關(guān)系。p61
(36)繼承只應(yīng)被用來為特化層次結(jié)構(gòu)建模。p74
(37)派生類必須知道基類，基類不應(yīng)該知道關(guān)于它們的派生類的任何信息。p74
(38)基類中的所有數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)是私有的，不要使用保護(hù)數(shù)據(jù)。p75
類的設(shè)計(jì)者永遠(yuǎn)都不應(yīng)該把類的使用者不需要的東西放在公有接口中。
(39)在理論上，繼承層次體系應(yīng)當(dāng)深一點(diǎn)，越深越好。p77
(40)在實(shí)踐中，繼承層次體系的深度不應(yīng)當(dāng)超出一個(gè)普通人的短期記憶能力。一個(gè)廣為接受的深度值是6。p77
(41)所有的抽象類都應(yīng)當(dāng)是基類。p81
(42)所有的基類都應(yīng)當(dāng)是抽象類。p82
(43)把數(shù)據(jù)、行為和/或接口的共性盡可能地放到繼承層次體系的高端。p85
(44)如果兩個(gè)或更多個(gè)類共享公共數(shù)據(jù)(但沒有公共行為)，那么應(yīng)當(dāng)把公共數(shù)據(jù)放在一個(gè)類中，每個(gè)共享這個(gè)數(shù)據(jù)的類都包含這個(gè)類。 p88
(45)如果兩個(gè)或更多個(gè)類有共同的數(shù)據(jù)和行為(就是方法)，那么這些類的每一個(gè)都應(yīng)當(dāng)從一個(gè)表示了這些數(shù)據(jù)和方法的公共基類繼承。 p89
(46)如果兩個(gè)或更多個(gè)類共享公共接口(指的是消息，而不是方法)，那么只有他們需要被多態(tài)地使用時(shí)，他們才應(yīng)當(dāng)從一個(gè)公共基類繼承。 p89
(47)對(duì)對(duì)象類型的顯示的分情況分析一般是錯(cuò)誤的。在大多數(shù)這樣的情況下，設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)使用多態(tài)。p89
(48)對(duì)屬性值的顯示的分情況分析常常是錯(cuò)誤的。類應(yīng)當(dāng)解耦合成一個(gè)繼承層次結(jié)構(gòu)，每個(gè)屬性值都被變換成一個(gè)派生類。 p96
(49)不要通過繼承關(guān)系來為類的動(dòng)態(tài)語義建模。試圖用靜態(tài)語義關(guān)系來為動(dòng)態(tài)語義建模會(huì)導(dǎo)致在運(yùn)行時(shí)切換類型。p97
(50)不要把類的對(duì)象變成派生類。對(duì)任何只有一個(gè)實(shí)例的派生類都要多加小心。p99
(51)如果你覺得需要在運(yùn)行時(shí)刻創(chuàng)建新的類，那么退后一步以認(rèn)清你要?jiǎng)?chuàng)建的是對(duì)象。現(xiàn)在，把這些對(duì)象概括成一個(gè)類。 p103
(52)在派生類中用空方法(也就是什么也不做的方法)來覆寫基類中的方法應(yīng)當(dāng)是非法的。p103
(53)不要把可選包含同對(duì)繼承的需要相混淆。把可選包含建模成繼承會(huì)帶來泛濫成災(zāi)的類。p108
(54)在創(chuàng)建繼承層次時(shí)，試著創(chuàng)建可復(fù)用的框架，而不是可復(fù)用的組件。p112
(55)如果你在設(shè)計(jì)中使用了多重繼承，先假設(shè)你犯了錯(cuò)誤。如果沒犯錯(cuò)誤，你需要設(shè)法證明。p120
(56)只要在面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)中用到了繼承，問自己兩個(gè)問題：(1)派生類是否是它繼承的那個(gè)東西的一個(gè)特殊類型？(2)基類是不是派生類的一部分？p121
(57)如果你在一個(gè)面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)中發(fā)現(xiàn)了多重繼承關(guān)系，確保沒有哪個(gè)基類實(shí)際上是另一個(gè)基類的派生類。p122
(58)在面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)中如果你需要在包含關(guān)系和關(guān)聯(lián)關(guān)系間作出選擇，請(qǐng)選擇包含關(guān)系。p135
(59)不要把全局?jǐn)?shù)據(jù)或全局函數(shù)用于類的對(duì)象的薄記工作。應(yīng)當(dāng)使用類變量或類方法。p140
(60)面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)者不應(yīng)當(dāng)讓物理設(shè)計(jì)準(zhǔn)則來破壞他們的邏輯設(shè)計(jì)。但是，在對(duì)邏輯設(shè)計(jì)作出決策的過程中我們經(jīng)常用到物理設(shè)計(jì)準(zhǔn)則。 p149
(61)不要繞開公共接口去修改對(duì)象的狀態(tài)。p164