《人件》是與《人月神話》齊名的書，promote manager三個月了，雖然基本是個掛名manager，也還是惶惶然惡補管理知識。《人件》是一本一定程度上影響自己價值觀的書。下面是一些摘錄和感想，其實之前既沒管理經驗也不具備更多這方面的知識，所謂感想也只是敢瞎想：
我們的成功源自于良好的、與所有此項工作的參與者之間的人際交往，同樣我們的失敗原因也是由于糟糕的人際交往。
我們傾向于集中精力做技術方面而不是人際關系方面工作的主要原因，不是因為它更重要，而是因為它更容易做。如果你發現自己關注的是技術而不是社會方面的問題，你就相當于在一條黑暗的街上丟掉鑰匙，卻到鄰近的另一條街上去尋找。因為“這條街上的燈比那條街上的要亮一些”。
對任何一個員工來說，沒有比因他的積極性不夠而不得不由他的老板來 “補充”的感覺更令人泄氣了。
人們在受到時間重壓的時候不是工作得更好，只是工作得更快。
在一些日本公司，特別是日立軟件和富士通的一些部門，項目團隊在提交他們認為還未準備好的產品上有行之有效的否決權。甚至不論客戶是否樂意接受低于質量標準的產品，團隊可以堅持等到達到了自己的產品標準時才提交產品。當然項目經理們要承受同樣的壓力：他們正在被催促著提交東西、任何東西，馬上就要！但是足夠的質量文化已經建立了，因此這些日本經理懂得道理而不會威逼他的部下去滿足于更低的質量。
【人在江湖】我平時也總是這種論調，不要給程序員太多壓力，永遠都有quick and dirty的approach,別把大家逼到這個份兒上.
與經理甚至不詢問他們便做出估計的情況相比較，如果他們能自己做出估計，程序員的生產力似乎更高一點。如果經理和程序員一起做估計，則結果傾向于以上兩種情況之間。
當他們調查了預先沒有做任何估計的24個項目的生產力時，勞倫斯和杰弗雷（Jeffery-Lawrence）在1985年發表的研究報告中最令人驚訝的部分是在報告的最后。這些項目的生產力都遠遠勝過了其它所有的項目。
【人在江湖】對于有責任心的人確實如此，幸好我遇到的大多數都屬于此類。但是假如有的人天生就沒有責任心，怎么辦涅？我不是神父，改變不了人的靈魂。你要能改變人的靈魂，還用監獄干什么。
經理的職能不是強迫人們工作，而是讓人們有可能工作。
【人在江湖】嚴重同意。反對那種組織一堆activity風格的管理，一天開仨會，盡是碎片時間踏不下心來，一整天啥都干不了。一直努力創造條件，盡量節省隊員的時間，讓大家心無旁騖地工作。花很多時間幫助隊員trouble shooting, 注重分享實用的tips并總結文檔，重視優化開發環境，曾經獨創性地把jetty引入團隊的開發環境中，方便程序員的日常工作。跟UI designer溝通，申請icon, 應對組外同事基本都是自己做，為了能讓大家少受打擾，同事在忙的時候，我甚至去幫他收快遞！我分明是搞家政服務的，太善良了，自己都感動了。
吉爾伯定律向你許諾度量不是免費的或者甚至不是廉價的，而且它可能不是完美的，只是比沒有什么東西更好。
【人在江湖】這是時常思考的問題，只是一直沒有明確答案。度量確實很花成本，不舍得這成本容易盲目，大量花成本又確實可惜，還在探索中...
最有價值的人開始意識到不是因為他們的真正價值而受賞識，意識到他們的工作貢獻還不如剪短的頭發和領帶重要，他們可能會離開。
【人在江湖】團隊里有個兄弟，媽的，天天遲到一個半小時，上班也經常消失不見，但是技術工作很負責，干活兒也確實猛，團隊需要他發飆的時候能干到下半夜。不想打壓他的熱情。麻煩在于，會有顧慮我的老板會不會質疑我不約束紀律不作為。倒是不擔心這樣的人會影響氛圍，沒人會攀比，即使某天有人跟他攀比，我會說，你能把工作做成這個樣子你紀律也隨便！
如果你為“拯救斯奈爾達特基金會”或 “第一菲伯羅尼神圣純潔教堂”或其它公司工作，這些公司的職員因為共同的信念而結合在一起，那么你可能可以依靠職員在公司目標上的親合力。否則忘記親合力一事。面對利潤的快速增長，執行委員會熱情高漲。但是對于位于底層的人而言，這個同樣的目標只是個小小的土豆而已。
【人在江湖】協調個人目標和團隊目標是很核心的工作，程序員的工作熱情傷不起。
一個團隊的目的不是達到目標而是向目標看齊。
【人在江湖】這是我認為整本書里，對自己啟發最大的一句話！
你不能防止手下的無能。如果你的員工不能勝任手頭的工作，你將會失敗。當然，如果你的人不勝任工作，你可能會用新人。但是一旦你已經決定與一個既定小組一起工作, 你最好的策略是相信他們。除此之外，采取任何保證成功的防范措施只會使事情更糟。
如果你是經理，當然你正在想你的判斷比你的手下更好，你有更多的經驗，而且你可能有比他們更出色的水準；正因為如此，你才成為經理的。如果不插入你的個人判斷，在項目的任何一點上，你的人都更有可能出差錯。那么該做什么？讓他們出一 些差錯。這并不意味著你在很偶然的情況下不能撤銷一個決定或者給項目下特別的指令。但是如果員工終于相信不允許他們自身出差錯，那么你不信任他們的消息就會顯而易見地傳開來。除此之外，再也沒有其他消息更會抑制團隊形成了。
【人在江湖】風險當然需要控制，任由隊員犯錯對他自己對團隊都不好。看到上面這段話，一下就想起曾經在項目管理培訓課上，學到一個技巧，"讓他人感覺主意是他想到的"。溝通工作的時候，盡量循循善誘或許是比較兩全的辦法。
共同點是，好的經理會為團隊提供頻繁而又容易一起實現成功的機會。這些機會可以是很小的、起向導作用的子方案，或示范，暗示等，可以是使團隊快速養成一起去獲得成功習慣的任何東西。最好的成功是沒有明顯管理的成功，在這樣的成功中，團隊工作起來如同一個親切的同事集體。
【人在江湖】team building的時候成功消滅桌上所有的菜？團隊每個季度有約1.7k team building預算，我的目標是一分不剩全花光，相對team building的小錢，團隊玩兒舒服了把工作做好，多賣幾個license才對公司賺錢最重要。那種算計給公司省team building錢的我覺得是娘們兒組。
以下是一些傾向于產生團隊自殺性負作用的管理行為：
* 年薪或績效考評
* 目標管理（MBO）
* 褒獎出色完成任務的某些員工
* 獎勵、獎金、紅利與績效掛鉤
* 用幾乎任何形式測量績效
但在這停一下，這些正是那些經理們花費那么多時間甚至他們的大多數時間做的事情嗎？悲哀得很，正是。而且這些行為很可能就是團隊自殺行為。
愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）在1982年出版的書《走出危機》中，他提出了他的廣為遵循的“十四點”。其中第12B點幾乎被看成后車之鑒的反思。
拆除那些會剝奪管理人員和工程人員為技藝感到驕傲的權利的障礙。這就（尤其）意味著廢除年薪、績效考評和目標管理。
即使認同戴明觀點的人，也在這點上深受困擾。他們也只剩下喘氣的功夫了。[p37]到底我們應該做些什么？
戴明的觀點是目標管理（MBO）或相類似的行為是在管理上的一種逃避。用簡單的外來的激勵因素去刺激績效，經理們總是為他們自己開脫罪責，例如在投資，直接的人員動力 ，周到的團隊構成，人員的保留，以及將來的工作程序的分析和再設計等更難的事情上。
我們這兒的觀點說得比較窄：任何不同程度地獎勵團隊成員的行為可能會促成競爭。經理們需要采取措施減少或抵消這種影響。
【人在江湖】同意，團隊氛圍越好，越要無為而治。但是當團隊失去平衡的時候，我覺得這些手段很難避免。
每個地方的公司都有攀登更CMM等級的壓力。明天他們會執著地追求現行等級向更高級別的躍進，或別的什么。這就是黑暗面，因為它會誘導低風險的一味保平安的行為，所以這些項目是低利潤的。
【人在江湖】這是個很好的觀點。技術管理需要對技術有insight，管理者需要理解那些值得冒的風險并且淡然承受難以避免的失敗。
威廉·布瑞奇（William Bridges）在《管理變革》（Managing Transitions）一書中建議我們從不要去貶低我們的舊方法。相反，我們需要把舊方法作為幫助產生改變的一條途徑來慶祝。例如：
“朋友們，核心圖形系統（CGS）中的中心導航系統已經運行了14年。我們估計它已經完美地處理了1000000次起飛和降落。硬件平臺在技術上已經陳舊了，有些新的遙感技術我們可以利用。現在我們有機會重新設計和重新建立整個系統。我們需要你們和你們這些年來在核心圖形系統方面的成功經驗上獲得的專門技術來幫助我們成功。”
【人在江湖】Nice tips.