感謝雷鋒網(wǎng)的投遞
編者按：本文作者郭子威，前網(wǎng)易網(wǎng)站產(chǎn)品部總監(jiān)，想要聯(lián)系的讀者可以在微博上@純銀V。其實(shí)，這篇文章是打算寫“大公司抄你腫么辦？”很明顯騰訊最典型嘛，以至于我還在網(wǎng)易的時(shí)候，Boss也問我，騰訊抄你怎么辦？此時(shí)屢屢有一股邪火在胸口燃燒著，想大吼一聲：騰訊抄我怎么辦？老子跳槽去騰訊！最后我還是選擇了創(chuàng)業(yè)。
我在網(wǎng)易5年，一直帶業(yè)務(wù)部門，從內(nèi)容總監(jiān)轉(zhuǎn)職產(chǎn)品總監(jiān)，算得上資深中層吧。網(wǎng)易做產(chǎn)品的環(huán)境，放在業(yè)內(nèi)大約是中等偏上，它的好處別家未必有，弊端 則是寰球同此涼熱。年初跟VC談天使融資的時(shí)候，對(duì)方大統(tǒng)領(lǐng)換了一個(gè)問法：如果網(wǎng)易抄你怎么辦？我很吃驚地回答，如果留在網(wǎng)易就能把這個(gè)項(xiàng)目做出來(lái)，我還 創(chuàng)什么業(yè)？難道你以為我創(chuàng)業(yè)是為了發(fā)財(cái)、專權(quán)，或者給自己戴上SB風(fēng)格的CEO頭銜？
那么大公司到底是真老虎還是紙老虎？我得從大公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的常識(shí)說起。
▎部門背景
大公司是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，由若干個(gè)事業(yè)部>大部門>中小部門>項(xiàng)目組構(gòu)成。其中戰(zhàn)斗力過硬的項(xiàng)目組是少數(shù)，王牌軍不足十分之一，而水貨項(xiàng)目組的占比至少超過一半。
我們品頭論足說XX公司的產(chǎn)品做得很好，其實(shí)是某幾個(gè)項(xiàng)目組實(shí)力非凡。如果不與他們正面對(duì)抗，其他組做產(chǎn)品也就是60出頭的平均分。難道你連產(chǎn)品70分都沒有自信？沒這自信你還做個(gè)屁啊。
所以在忌憚大公司之前，先摸摸底，和你競(jìng)爭(zhēng)的大公司項(xiàng)目組歸屬在哪個(gè)部門下面，它又是什么背景。正如我以前對(duì)某大公司很是好奇，為什么一部分業(yè)務(wù)很爛，另一部分很贊？?jī)?nèi)部人士答：因?yàn)樗鼈兎謱儆趦蓚€(gè)不同的事業(yè)部，一隊(duì)落魄邊沿化，另一隊(duì)則是常勝王牌軍。
▎業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)
有些時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)某大公司和你進(jìn)入了同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。別著急，先看看做這個(gè)項(xiàng)目的部門，主營(yíng)業(yè)務(wù)是否和該項(xiàng)目在同一條中軸線上。
由于野心的驅(qū)動(dòng)，部門主管常常會(huì)批準(zhǔn)一些和主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系不大的，想象空間又很大的項(xiàng)目，妄想別錯(cuò)過金礦。然而這只是投石問路，買張彩票，主要的資源 仍然在主營(yíng)業(yè)務(wù)線集中，更不可能忍受平緩的增長(zhǎng)曲線（掘金心態(tài)嘛，哪怕掘到銅礦也會(huì)斷然放棄）。外界看見“XX公司悍然進(jìn)入XX領(lǐng)域”……屁嘞，只有做這 個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)甘苦自知，時(shí)間緊/期待高/投入少，不掛基本上不可能。
緊接著上一條，對(duì)大公司對(duì)手的部門背景作詳細(xì)調(diào)查，或許能解除你對(duì)那個(gè)龐然大物的恐懼心。如我以前在網(wǎng)易門戶做攝影分享社區(qū)，第一年里，有8個(gè)月分到了1 位工程師的工時(shí)；接下來(lái)一年總算有3位工程師了，其中2位又是實(shí)習(xí)生。我熬了整整3年，3年吶，才熬到基本夠用的技術(shù)人員配置，那時(shí)市場(chǎng)機(jī)遇早已消失不 見。
▎公共資源
大公司的公共資源往往包括如下部分：UED、QA、推廣位，集中調(diào)度以提高利用率。有時(shí)候運(yùn)營(yíng)人員也是公共資源，有時(shí)候更慘一點(diǎn)，連程序員都是公共資源。 雖然家底殷實(shí)，公共資源攤薄到每個(gè)項(xiàng)目上便很寒磣，所謂僧多粥少。項(xiàng)目經(jīng)理可能把自己有招聘權(quán)的人給湊齊了，但他還得腆著臉找各個(gè)公共部門老大要資源，有 時(shí)是懇求，有時(shí)是苦苦哀求。
跪下來(lái)舔鞋都提不上工單的時(shí)候，我以前還使過一茅招，搞點(diǎn)部門經(jīng)費(fèi)，請(qǐng)前端組的同事私底下幫忙切圖……當(dāng)作付費(fèi)外包來(lái)對(duì)待。那時(shí)視覺稿已經(jīng)堆了個(gè)把月，沒法推進(jìn)一步。類似的木桶效應(yīng)多如牛毛，幾乎每個(gè)大公司項(xiàng)目都會(huì)遇到，偏偏使不上力，被短板卡得上氣不接下氣。
即便搶到了(勉強(qiáng)夠用的)公共資源，你還得面對(duì)分配資源的隨機(jī)性問題。比如說小清新風(fēng)格的產(chǎn)品，能分到擅長(zhǎng)此風(fēng)格的設(shè)計(jì)師嗎？不能，誰(shuí)空下來(lái)分派 誰(shuí)。擅長(zhǎng)小清新的設(shè)計(jì)師當(dāng)然也有，人家正在別的項(xiàng)目組，即便那個(gè)項(xiàng)目惡俗，設(shè)計(jì)師也很不開心，做到一半怎可能中途離場(chǎng)。所以我以前跟PM說：有人幫你做就 快去燒香還愿，有推廣位到手就感恩熱淚盈眶，你還挑啥子挑喃？十幾個(gè)部門幾十個(gè)項(xiàng)目都鬧著要最好的最合適的，你讓UED情何以堪喃？
由于公共部門采用派單制，大部分人員缺乏項(xiàng)目歸屬感，榮譽(yù)感，他既無(wú)法全程參與，也很難真正融入項(xiàng)目組里邊。座位經(jīng)常隔了幾百米，一周只能碰頭兩三 面，甚至因?yàn)閰⑴c時(shí)間短暫，就連對(duì)產(chǎn)品的理解也比較淺，應(yīng)付完這個(gè)應(yīng)付那個(gè)，“應(yīng)付了事”的心態(tài)極為常見。往往只有項(xiàng)目經(jīng)理把產(chǎn)品當(dāng)兒子看，別人都當(dāng)成牽 到自己家里來(lái)串門的鄰居小孩兒。
更能理解的是，公共部門這個(gè)月做A項(xiàng)目的單，下個(gè)月做B的單，這個(gè)月A項(xiàng)目組請(qǐng)飯請(qǐng)求加班，下個(gè)月B請(qǐng)飯請(qǐng)求加班。項(xiàng)目上線你們倒是領(lǐng)功/打賞/休 假，下一個(gè)項(xiàng)目組又聲淚俱下說這單子特別重要，非得拉兄弟一把不可。這豈不是“無(wú)窮無(wú)盡的加班”“無(wú)窮無(wú)盡的拼這一仗”？你們少來(lái)誑老子……
曾見以前合作的設(shè)計(jì)師，私底下為自己做了款玩票的APP，比當(dāng)初花兩三個(gè)月為我們部門設(shè)計(jì)的APP，起碼高出兩個(gè)等級(jí)。當(dāng)真刮目相看。
▎KPI
KPI是萬(wàn)惡的，沒有KPI又是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
所謂KPI，屬于體制的一部分，也是大企業(yè)病的一部分。這個(gè)世界上不靠譜的人和項(xiàng)目占多數(shù)，衡量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否靠譜的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單——剩者為王。這是一款生存游戲。
隨著公司活下來(lái)并且膨脹起來(lái)，自然淘汰的篩選法很快失了效。創(chuàng)業(yè)意味著高風(fēng)險(xiǎn)和高收益，當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為中型公司，大公司，則個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)降低(收入 增加，薪資職位穩(wěn)定)，收益也降低(期權(quán)減少甚至沒有)，容易滋生更多輕浮的冒險(xiǎn)，拿公司的錢去玩自己的票，修筑各種爛尾樓。如果不用KPI來(lái)制衡，十八 般瞎折騰便掏空公司資源。人家旱澇保收底薪很高的，人家從折騰中賺到了經(jīng)驗(yàn)值，就算引咎辭職，下一份工作還能拿到更高薪水的，而你老板呢，資產(chǎn)耗光只能去 擺地?cái)偭恕?/p>
鑒定和約束各種瞎折騰的管理手段之一，我們稱之為項(xiàng)目KPI，即階段性的項(xiàng)目考核。在這個(gè)過程中證明自己靠譜，項(xiàng)目有戲，公司才會(huì)繼續(xù)支持你。以我 所見，雖有不少被KPI整死的好項(xiàng)目，但95%以上被涮掉的，確為次品，事后一齊流淚控訴KPI之惡貫滿盈，覺得失敗原因是“公司不給支持”。問題是怎么 證明你和這個(gè)項(xiàng)目值得更多的支持？怎么證明你是有可能成功那5%，而不是注定失敗的95%？
老板畢竟不是天網(wǎng)，他不可能什么都懂，尤其對(duì)新拓展的業(yè)務(wù)，一旦超出了高層的成功經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域，只能靠KPI來(lái)判斷項(xiàng)目前景。這同時(shí)意味著[要命的]公 司對(duì)項(xiàng)目缺乏耐心和遠(yuǎn)見。若不能看到短期數(shù)據(jù)利好，則支持度快速下降，資源供給減少，方向盤立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預(yù)見到滅頂之災(zāi)又會(huì)干擾項(xiàng)目 經(jīng)理的判斷，往往使些目光短淺，飲鴆止渴的茅招出來(lái)，茍且保得眼前性命。
▎高層干預(yù)
剛才提到大公司對(duì)新業(yè)務(wù)缺乏耐心和遠(yuǎn)見，這根子還在公司高層身上。所謂高層，最低也是管轄?zhēng)装偃说姆矫娲髥T，通常從VP起計(jì)。能做到大公司高層必有 過人之能，不幸人過30歲后對(duì)新領(lǐng)域的學(xué)習(xí)能力直線下降，再加上行政事務(wù)纏身，無(wú)法專注于業(yè)務(wù)。故而對(duì)于市場(chǎng)拓展，大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這 兩種特質(zhì)，必然大量依賴KPI管理。
反過來(lái)看，如果高層瞄準(zhǔn)了某個(gè)項(xiàng)目，下決心賭上一把呢，它就會(huì)得到更多的資源和寬容，初期KPI有可能壓根不設(shè)，所有公共部門都圍著你打轉(zhuǎn)。高層力 挺可以解決掉60%的大企業(yè)病，作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，遇到這樣的對(duì)手是件挺可怕的事情，還好它們只是極少數(shù)，占比不足5%。而你會(huì)因?yàn)榇笄缣煲灿锌赡芟掠暾礉?鞋，就畏畏縮縮不敢出門嗎？
何況高層的支持是一把雙刃劍，他會(huì)給你喂足糧草，釘好蹄鐵，同時(shí)也給你戴上嚼子，圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯(cuò)呢？恭喜，貴項(xiàng)目掛了。長(zhǎng)官意志令如山，最怕長(zhǎng)官是外行。
另一些情況下，大公司項(xiàng)目因?yàn)橘Y源不足，資源錯(cuò)位而做砸，其實(shí)還是高層的決策影響。他認(rèn)為給這些支持已經(jīng)足夠看清前景，若是敗局，又何必豪賭下去。畢竟主營(yíng)業(yè)務(wù)還賺錢嘛，還有得選擇，反倒是“沒得選擇”轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)背水一戰(zhàn)的韌性所在。
▎齊心協(xié)力
說句聽上去挺刺耳的話，大公司里很難談?wù)嬲凝R心協(xié)力。按我的理解，齊心協(xié)力的基石不是個(gè)人素質(zhì)，而是成員都適合這個(gè)項(xiàng)目，喜歡這個(gè)項(xiàng)目，自然努力 團(tuán)結(jié)。可你加入某一家大公司，往往受其光環(huán)/福利/資歷的吸引，有個(gè)坑就猛往里跳，其后轉(zhuǎn)崗不易。做什么項(xiàng)目亦受到部門限制，自主權(quán)有限得很。
換句話說，參與大公司項(xiàng)目組的，并不是最適合，最喜歡這個(gè)項(xiàng)目的人，而是項(xiàng)目經(jīng)理目前能搞到的人(調(diào)動(dòng)、招聘以及公共部門派單)。甚至項(xiàng)目經(jīng)理本人也是奉 命而為，或無(wú)奈抓鬮。驅(qū)動(dòng)工作的動(dòng)力是職業(yè)道德，季度考核，獎(jiǎng)金與功名，卻非你對(duì)這款產(chǎn)品的愛。老實(shí)承認(rèn)，我自己即是一例。哪怕在網(wǎng)易加班極多，直到辭職 出來(lái)做有愛的產(chǎn)品，方才覺得過去皆是行尸走肉。
而我目前的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)只有6個(gè)人，來(lái)自5家大公司(上市或即將上市)。你說大家放棄了高薪福利，穩(wěn)定工作，來(lái)上海做一款前途未卜的產(chǎn)品是為什么？當(dāng)然不是服了我的三尸腦神丸……
于是我現(xiàn)在的項(xiàng)目速度比之前在網(wǎng)易快3倍，工作進(jìn)展有規(guī)劃，無(wú)管理，隊(duì)員的主動(dòng)性之強(qiáng)，內(nèi)部合作的愉快與默契是過去從未經(jīng)歷過的。兩個(gè)字：“開心”。換回大公司，那得打多少雞血開多少動(dòng)員大會(huì)啊，最后有人還在會(huì)上睡著了。
▎人多嘴雜
小團(tuán)隊(duì)?wèi){什么跟大公司競(jìng)爭(zhēng)呢？有人說是“專注”，有人說是“耐心”，有人說是“遠(yuǎn)見”。這些都對(duì)，我還要補(bǔ)充一點(diǎn)，小團(tuán)隊(duì)一定要比大公司犯更少的錯(cuò)。
這句話聽上去挺莫名其妙的，大公司人才濟(jì)濟(jì)，小團(tuán)隊(duì)?wèi){什么跟人家比正確率？回答很簡(jiǎn)單：人才濟(jì)濟(jì)，同時(shí)也人多嘴雜。給項(xiàng)目提意見的人越多，執(zhí)行效率 越低，這是鐵一般的定律。尤其當(dāng)建議者中包括各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，決斷就更加飄忽不定。你非得考慮上司的立場(chǎng)，部門的立場(chǎng)，微妙的公司政治環(huán)境，固然不乏真知 灼見，合攏在一起便成噪音干擾。大量時(shí)間花費(fèi)在報(bào)審/修改/開會(huì)/爭(zhēng)吵/寫文檔/走流程上面，行動(dòng)遲緩舉棋難定，更增加誤入歧途的概率。
相比之下，小團(tuán)隊(duì)的快速?zèng)Q策，快速行動(dòng)，正好擊中了大公司的軟肋。一款新產(chǎn)品出來(lái)，大公司實(shí)權(quán)派發(fā)現(xiàn)它起碼得2個(gè)月，看懂它2個(gè)月，立項(xiàng)組好隊(duì)還得 花2個(gè)月。再加上市場(chǎng)前景不明朗，在創(chuàng)新者大紅大紫之前，大公司愿意投入(冒險(xiǎn))的資源是極少的，試水而已，復(fù)制抄襲多于革新改良，保守跟隨多于銳意開 拓。結(jié)果一兩年過去了，創(chuàng)新者勇猛精進(jìn)已成氣候，大公司才回過神來(lái)，欲與之全力一搏。人家的前期積累已領(lǐng)跑市場(chǎng)，后來(lái)者未必追趕得上。
類似案例，多不勝數(shù)。創(chuàng)業(yè)者眼里唯一的好機(jī)會(huì)，大公司看來(lái)卻只是1000個(gè)模糊不清的機(jī)會(huì)之一，拿捏不定。由此逆向思維的話，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好不要插入 大公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)去虎口奪食。人家苦心經(jīng)營(yíng)多年，憑借對(duì)這塊市場(chǎng)的理解力和戒備心，會(huì)更快發(fā)現(xiàn)你，重視你，然后高層吹響號(hào)角擊潰你。但你去開辟新戰(zhàn)場(chǎng)呢， 大公司跟還是不跟，用多大力跟，往哪個(gè)方向走，它就很難統(tǒng)一內(nèi)部意見。
▎基因轉(zhuǎn)移
人都艷羨大公司“資源多”，所謂資源，一半是人才資源，一半是海量用戶，即推廣資源。然而不常被提及的是，大平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)基因/用戶構(gòu)成/用戶習(xí)慣，與新項(xiàng)目是否吻合。或者籠統(tǒng)點(diǎn)說，大平臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)是否能向新項(xiàng)目平滑過渡。
我一直是“基因論”的支持者，公司實(shí)權(quán)派的個(gè)人偏好，決定了團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與文化，進(jìn)而決定了主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。正如APPLE在社交網(wǎng)絡(luò)幾戰(zhàn)皆敗，偉大如 Google也被Facebook壓得抬不起頭來(lái)。只是受到野心蠱惑，即便八字不合，大公司也會(huì)悍然進(jìn)入新領(lǐng)域(憑什么我不行)，隨后又慘然退出(原來(lái)我 真不行)。
比團(tuán)隊(duì)基因更令人惱火的，是用戶基因，即當(dāng)前用戶群的構(gòu)成與使用習(xí)慣。做產(chǎn)品經(jīng)常遇到“跨域”這個(gè)問題，借勢(shì)推廣也一樣。新項(xiàng)目的產(chǎn)品訴求，用戶構(gòu) 成，如果和母體在同一個(gè)域內(nèi)，則資源優(yōu)勢(shì)平滑過渡，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者是致命的殺傷力。但其實(shí)……平滑過渡又是一件特別不多見的事情。有時(shí)新項(xiàng)目整個(gè)的跨域，比如騰 訊做拍拍，做朋友，導(dǎo)入損耗率驚人；有時(shí)大平臺(tái)向垂直市場(chǎng)細(xì)分，無(wú)法精準(zhǔn)過濾推廣目標(biāo)，導(dǎo)入用戶良莠不齊得厲害，對(duì)于重視“氣質(zhì)、氛圍”的垂直市場(chǎng)則是拔 苗助長(zhǎng)。
以我之前做網(wǎng)易攝影為例，不推吧，在大公司做產(chǎn)品跟創(chuàng)業(yè)有多大區(qū)別，生怕浪費(fèi)了資源。推吧，不搭邊的人路過都來(lái)踩一腳，各種低端用戶、自拍用戶、審 美低下熱情萬(wàn)丈的中老年用戶蜂擁而入，氛圍混亂，運(yùn)營(yíng)成本指數(shù)級(jí)上升，最終受困多過受益。反倒是獨(dú)立攝影產(chǎn)品如圖蟲，用戶氣味相投而來(lái)，自然增長(zhǎng)營(yíng)造的社 區(qū)氣質(zhì)遠(yuǎn)勝?gòu)拇笃脚_(tái)引流，氣質(zhì)恰恰又是社區(qū)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
做產(chǎn)品，鮮有一夜暴富，尤其UGC，口碑帶動(dòng)增長(zhǎng)才是最穩(wěn)健的方法。道理固然大路貨，KPI壓力下卻容易急于求成。母體供血一旦大量摻水，相當(dāng)于修 煉邪道武功，起步快而后力不濟(jì)，很快會(huì)觸碰到天花板。這時(shí)大平臺(tái)所謂海量用戶，反倒成為盛滿鮮花的陷阱，涂抹蜜糖的慢性毒藥。好似小時(shí)候四環(huán)素治病，長(zhǎng)大 后燦然一笑露出滿口黃牙。
總之，在大公司里做產(chǎn)品的雷區(qū)多多。與內(nèi)部環(huán)境作戰(zhàn)所使的力氣，往往占到血槽的2/3強(qiáng)，只留下不足1/3去對(duì)付市場(chǎng)。它抄你，不見得就打得過你。 它是個(gè)大家伙，但也喜歡把兩個(gè)腳拇指綁起來(lái)走路。在多數(shù)情況下，大公司的新項(xiàng)目只是全身掛滿鉆石鐐銬的，虛弱的巨人，被它抄死多半說明你太遜色，而不是大 家伙太兇惡。
不過，這個(gè)行業(yè)的主流論調(diào)并不這么看。
最近幾個(gè)月，各式各樣的人紛紛來(lái)問我，既然立志創(chuàng)新，大公司抄你怎么辦？
對(duì)這個(gè)問題，我有各種具體的回答，但都不是真心話。只是面對(duì)某些人，比如投資人的時(shí)候，你跟他講虛的，會(huì)被當(dāng)成噴子，得表示我有明確的對(duì)策……其實(shí)對(duì)策易變，反倒是“產(chǎn)品哲學(xué)”這類虛的東西更加恒定。
我真心的態(tài)度可以用三次自問自答來(lái)概括。
1、我的產(chǎn)品質(zhì)量能不能打敗跟隨者，至少是與跟隨者各擅其長(zhǎng)？
如果做不到，這不是我被抄的問題，是我太挫，我認(rèn)栽。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)刺激我提高產(chǎn)品質(zhì)量，未必是一件壞事。
2、假定產(chǎn)品通過創(chuàng)新，打開一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)是否足夠大，大到可以容納下多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者同時(shí)生存？
如此則對(duì)手亦是隊(duì)友，我們一邊互相作戰(zhàn)，一邊共同開墾荒地，聯(lián)手培育市場(chǎng)。即便最后我只拿到第三、第四的份額，也不錯(cuò)啊，誰(shuí)規(guī)定創(chuàng)新者就非得獨(dú)吞整個(gè)市場(chǎng)不可——初夜權(quán)不等于占有權(quán)，市場(chǎng)又不是從一而終的貞潔牌坊。
3、除了用戶口碑之外，產(chǎn)品是否有具象化的的價(jià)值沉淀？
比如黏性強(qiáng)的用戶關(guān)系，比如用戶留存的他看重的內(nèi)容，比如有忠誠(chéng)度的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容發(fā)布者，比如含金量與時(shí)效性較長(zhǎng)的信息。這些沉淀即防御壁壘，從產(chǎn)品架構(gòu)階段就應(yīng)該提前考慮，決定了防守反擊的難度。
所以別人來(lái)不來(lái)抄這種事情，我從來(lái)都是不大關(guān)心的，偶爾想想，從不憂慮。周鴻祎有句話說得很好，少盯著對(duì)手，多研究用戶。一天到晚?yè)?dān)心“騰訊抄我怎 么辦”？擔(dān)心有屁用啊，萬(wàn)一產(chǎn)品做得不好，騰訊抄都不屑于抄，那得白白浪費(fèi)多少腦能量。我只管埋頭做自己的產(chǎn)品，洪興罩我去戰(zhàn)斗~
換個(gè)角度看，哪怕比較倒霉，很快被大公司看得起并臨幸了，對(duì)手在高層力挺下全力以赴地復(fù)制并改良，它的基因剛好又平滑過渡……那么，我掛了。但產(chǎn)品 創(chuàng)新若是如我所愿地打開某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，改善某類用戶體驗(yàn)，作為始作俑者，老子傾家蕩產(chǎn)，雖敗猶榮。“小小改變世界”比“賺到一千萬(wàn)”更值得追求。
正如我在微博里所說：阻擋你創(chuàng)新的是“無(wú)能”而不是“抄襲”，鼓舞你創(chuàng)新的是內(nèi)心驕傲而不是永遠(yuǎn)獨(dú)占鰲頭。
文/benimaru zhang