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　　在新興行業中各領風騷。

　　但他們缺少經驗，在戰略、資本和管理的道路上

　　一步走錯就會曇花一現。

　　創業者，誰能傳承前人的商業智慧，

　　誰就會成為未來的商業領袖。

　　AAMA搖籃計劃培養進度

　　這里的學生和老師都不同尋常。

　　學生是身價數百萬的IT創業者，老師則是中國企業界功成名就的“大腕”。他們在一個共同的理念下，聚到一起；他們要完成的，是一個雄心勃勃的計劃——培養未來中國的商業領袖。

　 　這是AAMA（Asia American MultiTechnology Association，美國亞美高科技商會）剛剛開始一年的搖籃計劃：2006~2011年，每年將有20位中國創業者入選。在數十位來自科技商業資深 人士的面對面指導下，接受為期兩年的專業培訓。

　　創業者擁有敏銳的視角，創新的精神，但他們缺少的是戰略、資本和管理道路上能夠傳承 的商業智慧與豐富經驗。對于初創企業，搖籃計劃豪華的導師隊伍與眾不同。在非盈利和培養商業領袖的理想下，首批加入搖籃計劃的導師包括：李漢生、顏漏有、 何慶源、陳永正，以及資本界的華登國際董事總經理曾之杰、納斯達克中國首席代表及亞太地區主任勞倫斯·潘等業界精英。

　　入選的20位 創業者，無疑距離商業領袖又邁近了一步。本月，剛滿一周歲的搖籃計劃正進入第二批創業者的選拔階段，導師數量也將擴大到20人，被選中的創業者人數將可以 達到40人。AAMA在中國還沒有一個中文的正式名稱，但是大家都叫它“阿媽”。不但是發音相似，更是因為這個組織有一個使命，是孕育未來的商業領袖。那 么究竟什么樣的創業者會被選中？已經接受一年培訓的最早一批創業者，他們到底獲得了什么？

　　創業失敗觸目驚心如何獲取商業智慧？

　 　從書中？丁磊、陳天橋、黃光裕……這些當代財富英雄已成為千千萬萬創業者的偶像。然而，他們的創業經歷都被人戲劇化了，他們真實的創業故事、成長歷程、 管理要訣都經過了改編，特別是他們成長中的一些僥幸與偶然都被有意無意地掩蓋了。那么，在書里，他們的“創業圣經”能給創業者什么有價值的啟迪？

　　從商學院課程中？MBA課程試圖用理論和模型來告訴創業者固化的商業道理。但商業本身，需要的實踐和經驗遠非MBA課程能及，前者才是創業者真正需要的制勝寶典，而企業的出面授課也并非全是創業具體所需。

　　從實踐中？創業者不可能去經歷所有的事情，這樣的代價將是巨大的。很多創業者都是在經歷的事情中摸索，他們苦于沒有人指導下一步該怎么做，他們在一遍一遍地重復著前人已經摔過的跟頭。

　　現實是，創業失敗的比例高得驚人。據統計，中國企業平均壽命7年左右，而民營企業平均壽命只有3年。即使是在市場環境相對優越的北京中關村電子一條街上，企業壽命超過5年的也不到10%，而剛畢業的大學生創業成功率從來沒有超過5%。

　 　有人說創業者是孤獨的，必須能夠承受和解決各種難題。“但在我們這些有過較多企業經驗的人看來，創業者所碰到的很多問題是相似的或者說是有代表性的。如 果能夠找到一種適當的方式，促成經驗豐富者和企業初創者之間較長時期的緊密交往和交流，無疑是一件很有價值的事。”AAMA中國分會副會長、德勤華北區主 管合伙人顏漏有一直在尋找如何做到這件“有價值的事”，讓商業智慧的傳承成為可能。

　　速成式商業模式

　　和勤軟件技術有限公司董事長兼CEO李漢生是把AAMA帶到中國來的主要成員之一。之前，他一直在思考，如何建立中國創業者自己的成熟的商業發展模式。

　 　當時的李漢生在中美兩地來回飛。在美國，他在與AAMA中堅人士的交往中，感受到他們興奮地看到中國高科技企業在全球發展中的一些機會，同時因為他們與 中國以及亞洲的天然血緣關系和感情，所以對中國的發展有殷切的期待。他們希望中國高科技企業能同樣擁有硅谷一樣的成功。在中國，李漢生也看到很多新一代的 高科技創業者，越來越沒有時間和機會去學習、調整和避免犯錯誤。

　　作為在美國有近30年歷史的亞美高科技商會，經過多年的發展， AAMA基本上代表了美國高科技特別是硅谷發展的縮影。現在AAMA有很多成功的亞裔企業家，在過去幾十年中從硅谷崛起。可以說AAMA也是這些亞裔成功 企業家成功歷程的見證。在硅谷，高科技企業有其比較成熟的發展模式，高科技企業的成功需要把科技、資本和管理融合起來。AAMA許多企業家的成功也可以說 是這種發展模式的藍本。

　　今天高科技企業的發展更多的是一個速成的過程，要在很短時間完成生存、成長、成功的過程。如何利用科技、資 本和管理的迅速提升來幫助自身迅速成長，這是今天新一代高科技企業家所面臨的最迫切的挑戰。而AAMA的中堅人士恰恰擁有這樣的經驗和資源，李漢生就這樣 在2004年將AAMA帶到了中國。

　　AAMA是誰的搖籃

　　“大家都有很多商業的經驗可以回饋社會，大家力所能及，也很樂意去做。”李漢生說。

　 　2005年AAMA中國分會成立的第一年完全還在摸索的階段，搞了很多會議、午餐會，只是為了把人聚齊。一年后，AAMA的定位和理念落實到更實際的地 方，即如何利用商業精英的資源幫助年輕的創業者。于是在整個AAMA董事會成員的齊心協力下，AAMA搖籃計劃，于2006年2月份誕生。

　 　搖籃計劃的誕生出自顏漏有的構思。他當時看到，國外很多大公司有CEO的培訓計劃，而在國內，創業者大都非常孤獨，因此，在AAMA開董事會的時候，顏 漏有提出來培養創業者。希望AAMA的董事會成員可以扮演一個創業者導師的角色，幫助這些創業者。“不是因為創業者缺錢，給他們錢，而是當創業者在創業的 困難或者需要協助的地方，導師可以坐下來給創業者做一些指導。”這個提議出來之后，立刻獲得了全體董事會成員的一致同意。

　　于是首先的問題是，導師是誰？

　 　經驗豐富的他們立刻想到：過去曾經是創業者，本身就是一個非常有經驗的大公司的高級經理人，或者是VC。一開始他們從AAMA董事會內部找：顏漏有、李 漢生、清華控股有限公司總裁宋軍、諾基亞網絡全球高級副總裁何慶源，之后也請到了董事會外的知名企業家，如微軟公司副總裁陳永正，原掌上靈通咨詢有限公司 CEO楊鐳……最后找到了10位符合條件的“大腕級”導師。

　　創業者年齡限定在40歲以下，所領導的企業是度過了初創階段的成長型公 司。當時有近100位創業者來報名，最后，通過篩選和面試，有20位創業者脫穎而出。這些人中既有高中生也有大學生，有的第一輪已經成功創業，有的則剛創 業半年，還有的已經拿到風險投資。其中還有一位是女性創業者。

　　他們是20年前的我們

　 　搖籃計劃能否成功有三個要素：具有潛力和遠見的創業者，具有熱誠和承諾的導師，導師與創業者的有效互動。李漢生認為，搖籃計劃這個項目最怕變成形式主 義，沒有實質性的成果。“我們剛剛開始，導師都是自愿，沒有商業利益的沖突。因此不會為了去做培訓而培訓，沒有為了去會面而會面，不會為任何人而做事，導 師學員都應該從中得益，這個項目要一直做下去。”

　　“對于成長性的企業，創業者有一些共性，有時候執著會變成他們發展的障礙。”而上 市是創業者詢問最多的話題，對此，李漢生認為：“這些都不重要，只要企業有好的業務自然就不愁沒有錢。所以創業者關注的重點應該是企業的核心能力在哪里， 能不能抓到機會，股東能不能認可你，這些問題是導師對創業者最多的告誡。”導師傳承的是前輩的管理智慧和創業經驗，而年輕人的創業熱情，對新事物的理解和 把握，對于導師來說也有很大沖擊：“從這些年輕的創業者身上可以看到我們自己20年前的影子。”

　　導師和創業者匹配是搖籃計劃中一個 復雜的過程。“我們對導師的要求是有一定的商業成就，更重要的是能夠付出一定的時間。因為每個月必須交流兩個小時，而且至少要持續兩年。這對很多成功人士 來說，是一個巨大的挑戰。” AAMA搖籃計劃聯絡人之一，清華紫光副總裁、愛代購網站CEO彭志強說。在選擇導師的過程中，有20%~30%的比例是企業家因為沒有時間而未能入選。

　　從搖籃計劃概念到實施的整個過程中，他深夜還在互發郵件，討論具體項目怎么做，從開始創業者的選擇，導師的選擇，到匹配，到分工，直到 現場的組織等等，事必躬親。近100位創業者的資料，從商業模式，到創業團隊等等各種信息，打電話了解，互相爭論。最核心的看創業者本人是否認同AAMA 的價值觀，個人有沒有潛力。

　　經過第一年的磨合，導師和創業者雙方溝通的加深，創業者可以獲得更實質性和更多的幫助。作為第三方要看 到一個企業里面深層次的問題，是不容易做到的。同時，企業家本身的性格和缺陷，他的領導力、團隊、執行力等等都需要很多時間去提高。但是導師和企業家一旦 建立一種信任、一種朋友關系，就能夠有很好的進步。

　　本月，根據計劃，第二輪新入選的創業者數量將達到40個，而導師數量也將擴大到 20個。新導師包括賽門鐵克大中國區總裁郭尊華，經過溝通之后，他當天就報了名。彭志強說，明年他們同樣會加強導師與導師之間的互動，導師也需要和“高 手”對話，在自己的企業中，可能會“一覽眾山小”，在這個精英的團體中可以有更好的交流。同時，導師各自有自己的專業能力，通過導師的交流，可以了解各自 的方法和進度，促進交流的熱情。

　　創業者的四個陷阱

　　導師感言

　　和勤軟件技術有限公司董事長兼首席執行官　李漢生

　　２００６年，ＡＡＭＡ隆重推出未來科技商業領袖搖籃計劃。“搖籃計劃”是ＡＡＭＡ中國分會的核心活動，承載了ＡＡＭＡ和許多商業人士的夢想。作為ＡＡＭＡ中國分會的首任會長，我愿意和所有身處這個激情年代的人們共同圓夢！

　　AAMA中國分會副會長、德勤華北區主管合伙人　顏漏有

　　過去的很多年中，我看到了無數人創業，也曾經給很多創業者以建議。我非常愿意和那些擁有夢想、勇敢地抓住機會并有能力將夢想變為現實的創業者成為朋友。在他們未來可能交織著成功與挫折的道路上，我愿意分享自己的商業感覺和判斷，希望能夠助他們一臂之力！

　　AAMA未來科技商業領袖搖籃計劃的第一批導師　李漢生

　　和勤軟件技術有限公司董事長兼首席執行官　顏漏有

　　德勤華北區主管合伙人及全國行業主管合伙人　宋軍

　　清華控股有限公司總裁　何慶源

　　諾基亞網絡全球高級副總裁、諾基亞（中國）投資有限公司總裁　曾之杰

　　華登國際董事總經理　熊焰

　　北京產權交易所總裁　馬堅

　　史賓沙管理顧問公司北京代表處執行董事

　　勞倫斯·潘 納斯達克股票市場公司中國首席代表及亞太區主任　陳永正

　　微軟公司副總裁、微軟大中華區首席執行官　楊鐳

　　北極光創投高極顧問、原掌上靈通咨詢有限公司首席執行官

　　陷阱一 新機會的誘惑

　　當企業發展到一定階段，期望突破發展瓶頸的時候，似乎有無數新機會在創業者的周圍，上市還是并購，專注還是多元化發展……創業公司最重要的是速度，要保證走在別人前面，但也可能“一步走錯，滿盤皆輸”。

　　中文在線公司的創始人兼首席執行官 童之磊

　　從小就一路冒尖的童之磊，盡管經歷過一次又一次風雨，卻矢志不渝，創業不止。“他真的是拜你為師的感覺，每次和我交流都寫好一大串問題。而且每次交流都特別盡興，一說就是一下午。”他的導師——北極光創投的楊鐳說。

　　童之磊是中文在線公司的創始人兼首席執行官。6年前，他創立了這家以經營中文電子書為主的公司。在和導師一年時間的互動中，中文在線做出了一系列戰略抉擇。現在，中文在線已經成長為中國最大的電子書服務商之一。

　　拍板很難

　　中文在線一出生就遭遇了互聯網的寒冬，那是2000年互聯網泡沫破滅的時候。童之磊那時還做過易得方舟的發起人，憑借著這個經驗，中文在線硬是挺了過來。

　 　但之后，中文在線“兜了一個圈子”。2001年，童之磊被請去泰德當總裁，同時，中文在線也成為泰德旗下一家子公司。但中文在線畢竟不是泰德的主營業 務，泰德只幫助中文在線維持基本運營，而不會全力支持它的發展。考慮再三，童之磊又將中文在線重新買回，因為任何事情都沒有比創業更有意義，當中的挑戰和 成就感都是其他事情無法代替的。“對于年輕人來講，如果說你覺得你可以承受失敗的話，你可以選擇創業。即使你失敗了，也永遠是一個無悔的選擇。”童之磊 說。

　　但重新創業這個選擇經過了三年，中文在線的發展也因此延緩了三年，此時的2004年，其他的網站已經隨著互聯網的第二個春天“破土而出”，這意味著他將面臨更多的敵手。

　　重新掌控中文在線，童之磊成為終極負責人，但風光的背后卻是外人無法看到的巨大壓力。“如果決策失誤，整個公司就可能全盤崩潰。”更何況，買回公司不僅花掉了他所有的積蓄，還欠了錢。“如果敗了就是徹底失敗！”那時的童之磊孤注一擲。

　　一個偶然的機會改變了中文在線的未來。

　　頂級智囊團

　　清華科技園總經理薛軍告訴童之磊，有一個搖籃計劃項目，可以請導師來輔導他。導師不同于股東，沒有投票權，是站在第三方的角度提建議，最終事情怎么做仍然是企業家的事，就像請來一個頂級的智囊團。童之磊為此興奮不已。

　　在導師的幫助下，童之磊最近獲得了風險投資，獲得過程也是出奇的順利。

　　去年有一個VC見童之磊，幾十分鐘就把這個投資確定了。他問童之磊：“決策團隊有多少人？”

　　“兩個半人！”（三人中有一人是兼職）

　　“好！超過三個我就不投了！”

　　童之磊后來回憶起來深有感觸：“初創的投資核心的決策者一定要少，否則大家一起拍桌子，開會開到后半夜，事情還是決定不下來。”

　 　童之磊的導師是楊鐳，他是掌上靈通的前CEO，并一手把公司從默默無聞帶到美國的納斯達克。“未來的兩三年中，他就能夠直接告訴我這件事能做，而那件事 風險太大。創業公司最重要的就是快，決策正確就可以少走很多彎路。如果2000年的時候，他來指導我的話，我就不用交那么多學費。”童之磊說。

　　為了贏得導師更多的時間，童之磊想了很多辦法。楊鐳說：“童之磊都打電話給我說：我知道你最近很忙，我們見見面吧。我就占用你半個小時的時候，最多一個小時。但是過來一談就一下午，他把問題全寫好在筆記本上，一條條逐一解決，都是商業實戰的內容。”

　　誘惑與時機

　 　中文在線在發展中面臨許多新的挑戰和機遇，現在當他難以抉擇的時候，他都可以向導師請教。比如說無線閱讀是中文在線非常重要的業務，但對于童之磊來說， 現在無線領域的環境“極端的復雜和不可預測”，不知道這個市場會怎么發展，包括一些非常關鍵的變化，正好導師楊鐳在移動領域有著非常豐富的經驗。僅花了半 天時間，楊鐳幫他把各方面的利弊理了一遍，之后中文在線在無線領域的發展思路非常清晰。

　　和很多成長型企業一樣，中文在線面臨的最大 的一個問題就是選擇。每個星期幾乎都有新的機會“在公司上空盤旋”，比如融資、企業兼并。但面對這些誘惑和機會，創業者總是難以選擇。為此，童之磊特意請 搖籃計劃的部分導師組成了一個導師團，為中文在線的發展把脈。他們中包括精通財務的顏漏有、諳熟公司運作的李漢生、通曉風險投資的華登國際董事總經理曾之 杰。當時，童之磊在看一個兼并的案子，這個擬收購的目標也許可以讓中文在線先人一步。但導師團指出，收購存在時機問題：“收購這樣一家公司，可能在你上市 之后會更好，尤其是等到市值更高的時候最合適。”

　　諸位導師都是頂級高手，三下五除二就把這個案子給理清了。雖然路要自己走，但是導師能夠告訴童之磊哪些事情是重要的，哪些事情是不該做的，這樣抉擇的準確性就大大提高。導師的視野高度也讓童之磊在一次次決策中得到歷練和提升。

　 　現在的中文在線正在迅速發展成為中國最大的電子書服務商。童之磊覺得企業最重要的三點是：選對路（戰略），找對人（團隊），做對事（執行）。中文在線在 從100人向1000人跨越過程中，AAMA始終提供了一個很好平臺和機會， “和到少林學藝一樣，師傅領進門，修行在個人。和這些大師在一起，應該珍惜機會。

　　2007年是童之磊創業的第七年，他的目標是：三年內達到一家上市公司的要求，成為最大的中文數字出版服務平臺。

　　陷阱二 定位的準確

　　創新的風險眾所周知。對于創業者來說，創新失敗就意味著創業的失敗。對于多數創業型企業來講，創新太早就成了犧牲品，創新太晚就不再有生存的環境。定位，是創業者面臨的陷阱。

　　互動在線創始人兼首席執行官 潘海東

　　對于互動在線創始人兼首席執行官潘海東來說，C2C的含義不是客戶到客戶（Customer to Customer），

　 　而是拷貝到中國（Copy to China）。作為一名典型的美國“海歸”，在導師的幫助下，潘海東把從美國看到和學到的東西在適合中國的土壤中發揚光大，并成功地創立了一家擁有20多 名員工的互聯網公司。這家公司做的業務就是風靡美國本土的維客（Wiki）。從一開始想做一個本地搜索：搜索本地餐館等信息（Local Search），到后來轉換思路把Wiki放到前臺，互動在線的定位可謂幾經易幟。

　　潘海東在中國不是第一個搞Wiki的人，但從平 臺上講卻是第一個推出中文Wiki系統的人。“2003年中國就有人做Wiki，但是發展得不是很好，發現還是技術的原因，他們用的是美國的系統。我們為 此自己研究開發中文Wiki系統，產品順應用戶需要，顧客自然會來。”潘海東說。在導師的幫助下，互動在線找到了Wiki的定位，并在教育市場的過程中， 堅持以技術為導向。同時，通過一些適合Wiki特點的營銷手段讓Wiki能夠深入到用戶當中去。

　　在AAMA的安排下，2006年，潘海東回到硅谷參加了AAMA美國年會，做了主題演講，還和其他創業者一道拜訪了雅虎總部，并獲得了和楊致遠交流一個上午的機會。

　 　導師讓潘海東的公司把握發展節奏。當時他們想做手機上的Wiki，后來，經過導師論證，認為時機還不成熟，于是停止了這項計劃。“做初創公司就是會不斷 論證并解決問題，在這方面和導師的互動，能獲得實實在在的幫助。我們都是從學校中走出來的，學校里面有人教，而社會則不同，很多情況要自己摸索。”潘海東 說。

　　“CEO不管是叫Chief Executive Officer（首席執行官）或者Chief Entertainment Officer （首席娛樂官）或者Chief Email Officer（首席郵件官，因為每天要發很多郵件）都非常辛苦。”潘海東在企業的初創階段要做很多事情：大到戰略，小到打印是否要雙面打，打掃衛生是否 需要請保潔工，這些非常瑣碎的事情都要自己處理。

　　AAMA首先提供了一個平臺，大家共同享受這個過程中的事情，相互交流，我從我的同伴那里學到非常多的事情：第一對事情的判斷，第二怎么處理事情，第三也是最重要的，就是如何做人。“他們站得高，看得遠。”潘海東說。

　　陷阱三 管理的學問

　　創業型公司也是成長迅速的公司。從最初幾個志同道合的核心創業者到管理上百人的企業，創業者不僅面臨的是企業規模的擴大，更重要的是團隊與員工的管理，他們是企業成功轉型的關鍵。

　　達內集團首席執行官 韓少云

　　達內集團在公司發展到一定規模后，之前一批老員工已經跟不上公司的發展思路，為了安排好元老們的職位，CEO韓少云沒少花時間。在導師的幫助下，韓少云成功地說服公司元老讓權，聘用了一批職業經理人管理公司，達內集團的運營管理也步入規范化的正軌。

　 　作為達內集團創始人，韓少云做企業的時間并不算長，4年的時間。當他們開始做IT培訓的時候，北大青鳥在這個市場上已經眾人皆知。而達內集團另辟蹊徑： 軟件培訓應該用中國的教材。那時的IT培訓主張培養中國軟件的藍領，教材從印度引進。而韓少云將他的公司定位于做一個高端的軟件人才培訓的公司，培養中國 軟件白領，這讓達內集團得以生存和發展。

　　隨著企業不斷長大，韓少云的煩惱也接踵而來。和他一起創業的幾位公司元老開始顯現出對公司 發展新形勢的不適應。“導師走到我企業來，了解情況，幫我解決問題。對于當時的功臣，導師們建議放到另外更合適的地方。”韓少云說。導師不但和韓少云交 流，也和他公司的高層交流。通過導師的溝通，以前的元老也心服口服。

　　安置好“內務”的韓少云開始對達內大刀闊斧，在招生收費上采用 全新的收費模式：信貸培訓。1萬多元每月的學費，學生可以先付首款，找到工作后再從工資中扣。達內還專門委托了一個基金公司來做這件事情。“我們只負責學 生的培養，收錢的事情讓他們做。”韓少云說。在他的領導下，達內科技銷售額每年以超過100%的速度增長。

　　陷阱四 專注很難

　　看著業務類似的企業業績節節攀升，你還能坐得住嗎？但他們的思路不一定適合你，他們的拓展也許只是急功近利。專注發展、不受誘惑對于企業來說很難，對于創業者來說決策更難。

　　萬普世紀創始人兼首席執行官 黃波

　 　AAMA搖籃計劃中年齡最小的創業者是26歲的萬普世紀創始人兼CEO黃波。在導師的幫助下，萬普世紀沒有像其他互聯網公司那樣靠打“擦邊球”獲得流 量，而是堅持自己的原則，從技術和運營上發展規模。經過一段時間的堅持，成立不到一年的萬普世紀目前就已經擁有了中國WAP廣告市場超過半壁的江山。

　 　黃波在大學本科的時候就給其他公司做網站，畢業后做了幾年軟件工程師，自立門戶創立萬普世紀。和其他互聯網企業開始需要大把燒錢不同，成立不久的萬普世 紀就實現了正現金流，并且營業額不斷翻番。一轉眼數月，已經達數千萬。由于互聯網發展的速度非常快，市場發展到后面有一點失望，失望在于它不再適合年輕人 去創業，因為互聯網已經發展成一個資本密集型的行業。

　　很快，在2006年9月，萬普世紀成功獲得紅杉資本中國基金（Sequoia Capital）注資800萬美元，但他的創業歷程才剛剛開始。在員工眼中，黃波一直是個聰明、理性、有著前瞻思維的帶頭人。獲得風險投資后，黃波也沒有 絲毫的改變，唯一的改變就是他覺得身上的壓力更大了。“很多人獲得風險投資后特別高興，到處請人吃飯。但我覺得拿到風投只是一個新開始，公司獲得更大的盈 利才真正值得高興，才應該請人吃飯。”黃波說。

　　在現階段，很多人可能會看到由于政策的監管，包括互聯網的監管在WAP上力度還不是很大，所以很多人有一種僥幸心理，覺得是不是有一些擦邊的事情可以做，是不是可以賺到第一桶金。黃波覺得有這樣的想法就是相當危險的。

　　黃波對虛假流量的看法非常明確：從色情網站、非法網站上上來的流量是禍水，誰都不愿意為這個流量埋單，所以萬普世紀堅持在公司里面做了大量的工作，除了堅持不打擦邊球之外，“我們專門請了5名內容審查專員來看哪些網站是非法的，并把他們從聯盟中清除出去。”黃波說。

　　記者手記 創業者不再孤獨

　　蓬勃幾度創業潮。外人艷羨的，是他們春風得意的運氣和馳騁高飛的聲名。然而幸運者背后到底有多少失敗者？創業者們大多白手起家，在非常有限的資源下打一場硬碰硬的戰爭。

　　創業成功與否，并不在于是否足夠有錢，而在于是否具備了創業者的素質，積累了足夠的經驗。

　　現實中的企業家是孤獨的，他們創業時，一簞食，一瓢飲，不堪其憂，不改其樂。

　　大多數人只看到創業者風光的一面，卻很少人注意到他們孤獨的一面。把掌上靈通從一家小公司帶到第一家登陸美國股市的中國無線增值企業的楊鐳曾經說，ＣＥＯ是世界上最孤獨的職業，因為公司那么多的事情，都要自己做決定。

　　高處不勝寒。創業者要想很多別人不用去想的事情，看別人沒有看到的障礙。很多事情，別人可以說，可以傾訴，他們卻不能。很多情緒，創業者要自己去承受，留給團隊的永遠是微笑。

　　資金并非創業者唯一需要的資源。市場上充斥著缺乏出路的資金，所缺的是懂得有效運用他們的公司和企業領導人。

　 　創業者應該在創業前就學會如何在非常有限的資源下作戰，提早進行充足的準備和積累。從類似的失敗教訓中獲得感悟需要一個過程，企業家的成熟需要付出代 價；初創的企業由于資源有限注定了難以承受大的失誤，沒有多少資源可供浪費。而這些代價通常是要付出的，所以如果不在創業前交足夠的學費，很可能會在創業 初期栽跟頭，也可能導致初步成功后的滑鐵盧。

　　搖籃計劃提供給創業者一個交流的平臺、對話的平臺。有了這個平臺，初出茅廬的創業者可以少走彎路，避免重蹈前人覆轍。有了這個平臺，孤獨的他們可以互相切磋鼓勵，碰撞出更多智慧的火花。http://www.donews.com/Content/200701/98547c1335504c73afff7d1b28c5e476.shtm