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在希臘德爾斐的阿波羅神廟上，刻得著一句神秘的箴言：“認識你自己”。從某種程度上來說，我們都是自己的“最熟悉的陌生人”。認識自己的位置，是每個人獲得成長的第一堂課。一個人的位置，對其言行的影響是至關(guān)重要的，俗話說：“屁股決定腦袋”，雖然聽著粗俗，卻飽含人生哲理。既然我們屁股在項目經(jīng)理的位置上，就應(yīng)該像項目經(jīng)理一樣去思考問題，做事情。

一．項目經(jīng)理的處境

經(jīng)過數(shù)年的打拼，懷著美好的向往，我們終于成了他——項目經(jīng)理。然而，夢做到最真的時候，往往也是夢醒的時候。

項目經(jīng)理其實也是悲情人物。從“程序猿”到項目經(jīng)理，可以說是剛出虎穴，又入狼窩。要知道，做一個合格的項目經(jīng)理，比成為一個優(yōu)秀的程序員，還要難得多。

本來以為當上了項目經(jīng)理，王子和公主從此就可以幸福的生活在一起了，沒想到，跋涉的路才剛剛開始。我實在不想打碎這美好的夢想，這有些殘忍，但清醒的痛著，總好過麻木的睡著。更何況人生本來就是一個接一個的杯具，每個角色都有他的難處，我們只能接受這個現(xiàn)實。人生就像登山，當你到達一個山頭時，發(fā)現(xiàn)還有更高峰，一山還比一山高。

王子和公主，一直在路上。

1. 高和低

沒有成為項目經(jīng)理之前，期望著當上了項目經(jīng)理，可以拿著更高的工資，被別人尊敬的稱呼為某某經(jīng)理，還可以干著更少、更簡單的活——指揮別人干活，這誰不會啊？

然而，人生不如意十之八九。更高的工資，應(yīng)該是有的，但往往還不會達到讓你眼前一亮的數(shù)字。被尊稱為經(jīng)理，也是應(yīng)該的，Project Manager，名正言順的經(jīng)理。然而，在大部分公司里，項目經(jīng)理也就是像弼馬溫一樣的小官，明白真相之后，又難免有一些失落。至于干更少、更簡單的活，那就只能說是癡人說夢了。

事實上，在興奮過后，等你翻到硬幣的另一面，你會看到和你想像不一樣的高和低：能力要求高、職位低。

（1）能力要求高

能力要求高不高，口說無憑，我在網(wǎng)上隨便找了一個軟件項目經(jīng)理的招聘信息，要求如下：

上面的要求寫得比較隨意，我?guī)退硪幌拢Ⅻc評一番：

表1 項目經(jīng)理職責要求

怎么樣，要求很高吧？能完全達到這樣的要求，我想去鐵道部當個CIO應(yīng)該是沒什么問題了。即便如此，對于項目經(jīng)而言，這些要求也沒有哪一項是多余的，也就是說，項目經(jīng)理必須成為一個超人，最好是像《蜘蛛俠》里面沙人那樣，可以隨心所欲的變化自己，穿越一切障礙，擁有無窮的威力。

（2）職位低

說職位低，有以偏概全之嫌。在項目型組織結(jié)構(gòu)的公司中，項目經(jīng)理的職權(quán)還是很大的，項目經(jīng)理一般直接向總經(jīng)理匯報工作。但在IT行業(yè)中，比較少采用項目型組織結(jié)構(gòu)，大部分是矩陣型或職能型的組織結(jié)構(gòu)。在這種架構(gòu)中，項目經(jīng)理基本上就是最小的官了。

2. 大和小

項目經(jīng)理之所以需要很強的個人能力，歸根到底是由項目經(jīng)理的責任所決定的。項目是一種個人責任制的管理方式，項目經(jīng)理是項目組的核心，責任無疑很大；與之相對應(yīng)，其權(quán)力又是比較小的，這讓項目經(jīng)理的處境更加困難。

（1）責任大

項目經(jīng)理作為項目組的最高領(lǐng)導，對項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。對項目的目標和實施過程中的一切問題，負有最終的責任。影響項目成敗的因素也許有許多，但不管是什么原因，最終的責任會落實在項目經(jīng)理身上，領(lǐng)導會說，項目經(jīng)理不給力。

（2）權(quán)力小

項目經(jīng)理的正式權(quán)力包括指揮權(quán)、人事權(quán)、財權(quán)、技術(shù)決策權(quán)以及采購權(quán)等，項目經(jīng)理一般在某一限度內(nèi)具有完全的權(quán)力，無需溝通匯報即可自行做出決定；在超出限度時，則需要與高級經(jīng)理或職能經(jīng)理商議決定。在一個矩陣型組織結(jié)構(gòu)的公司中，項目經(jīng)理的權(quán)力大致如下表所示：

表1 矩陣型組織中項目經(jīng)理權(quán)力情況

乍看上去項目經(jīng)理權(quán)力并不小。但在實際操作中，項目經(jīng)理權(quán)力范圍的這個限度往往比較小，并不足以保證項目經(jīng)理推動項目順利開展，項目經(jīng)理必須花去大量的時間去與上級領(lǐng)導溝通、匯報、提出建議、爭取支持。在有些公司，甚至連項目組聚餐也要向上匯報請示。項目經(jīng)理的這種處境往往會導致其工作畏首畏尾，做事猶豫不決，久而久之，失去了對工作的激情。

3. 夾心餅

項目經(jīng)理的位置是比較尷尬的。下面的兄弟要你多爭取一些獎金；領(lǐng)導要你經(jīng)費更省一些；客戶要你更快一些；用戶要你的產(chǎn)品更好用一些。在員工面前，你代表老板；在老板面前，你代表項目組員工；在客戶面前，你代表公司。你代表了很多人，就是沒有代表自己的時候。

項目經(jīng)理就是一個不折不扣的夾心餅。做人難，做項目經(jīng)理更難啊。

圖1 項目經(jīng)理成了夾心餅

4. 為什么還要做項目經(jīng)理

也許你會問，既然項目經(jīng)理這么難、這么慘，好像比“程序猿”還要苦逼，那我為什么還要做項目經(jīng)理呢？這看上去不是個問題，“人往高處走，水往低處流”嘛，高處雖然艱險，向上追求的腳步卻不能停止。無限風光在險峰，還是別埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的風景吧。

當然，人的一生有不同過法，有些人喜歡在泳池中游水，有些人在熱衷于在大海的激流中沖浪，還有些人，一輩子也不會游泳，他們只是偶爾到河邊洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看著那些乘風擊浪的人們。每種活法的選擇權(quán)在自己手上，一旦選擇，無怨無悔。

二．項目經(jīng)理素質(zhì)模型

1. 素質(zhì)模型的作用

談素質(zhì)模型是一件很嚴肅的事情。因為素質(zhì)模型就像一面鏡子，項目經(jīng)理拿來一照，可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和弱點。只有揚長補短，才能在職業(yè)發(fā)展之路上步步高升。

管理方面的素質(zhì)模型很多，但不是每一個都是客觀的鏡子，如果不能在鏡中看到一個真實的自己，那它也就失去了應(yīng)有的價值：

如果它是一面哈哈鏡，那看到的將是一個變形的自己，無法作為自己的參照；

如果鏡子太小，就只能照到自己的局部，會導致產(chǎn)生盲目的悲觀或樂觀；

如果鏡子太大，可能會看到太多無關(guān)的東西，反倒干擾了自己的視線。

2. 他山之石

（1）PMI知識體系模型

 PMI將項目經(jīng)理應(yīng)具備的知識和技術(shù)分為五類，即：項目管理知識體系，應(yīng)用領(lǐng)域知識、標準與規(guī)章制度，理解項目環(huán)境，通用管理知識與技能，人際關(guān)系技能，如下圖所示：

圖2 PMI的項目經(jīng)理知識技術(shù)體系

（2）麥克利蘭的素質(zhì)模型

美國心理學家麥克利蘭經(jīng)過研究提煉并形成了21項通用素質(zhì)要項，并將21項素質(zhì)要項劃分為6個具體的素質(zhì)族，同時依據(jù)每個素質(zhì)族中對行為與績效差異產(chǎn)生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質(zhì)。6個素質(zhì)族及其包含的具體素質(zhì)如下：

①管理族，包括團隊合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導能力等；

②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識與技能等；

③自我概念族，包括自信等；

④影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；

⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、信息收集等；

⑥幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶服務(wù)等。

（3）管理者勝任特征模型

勝任力是指任何直接與工作績效有關(guān)的個體特質(zhì)、特點或技能等，在本質(zhì)上也就是應(yīng)該具備的素質(zhì)組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基于管理技能、個人特質(zhì)和人際關(guān)系3個維度的勝任特征物元模型。

①管理技能的維度，包括團隊領(lǐng)導、決策能力、信息尋求和市場意識等；

②個人特質(zhì)的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；

③人際關(guān)系的維度，包括人際洞察力、發(fā)展他人、關(guān)系建立、社會責任感和團隊協(xié)作等。

（4） 四種能力論

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質(zhì)可以分為4種，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導能力和商業(yè)能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權(quán)利的態(tài)度和自我控制等；

②人際關(guān)系能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；

③領(lǐng)導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同愿景和鞏固團隊等；

④商業(yè)能力，包括制訂計劃、管理預算、績效評估、成本管理和戰(zhàn)略管理等。

3. 幾種素質(zhì)模型的分析

上面這些模型，都是被廣泛認可的模型，我本人對四種能力論，更是情況獨鐘。為了找出一個適合項目經(jīng)理學習修煉的模型，我們有必要對這幾種模型進行評價。

首先確定評價的指標：

（1）針對性：是否適合于項目管理領(lǐng)域；

（2）完整性：是否太過寬泛或狹窄；

（3）實用性：是否適合于項目經(jīng)理修煉。

表2 幾種素質(zhì)模型的評價

那我們能不能找到一種這三個指標都吻合的模型呢？

4. 西西吹雪的六種能力模型

“六種能力模型”力圖在針對性、完整性和實用性方面達到最佳。六種能力分別是：知識、技能、邏輯思維、執(zhí)行力、心智成熟和領(lǐng)導力。這六種能力是一個有機的整體，如下圖所示：

圖3 項目經(jīng)理的六種能力模型

（1）人、事結(jié)合

管理，就是管人理事，這個理念已經(jīng)深人心。這個模型首先就是一個管人理事的素質(zhì)模型。

從“理事”的角度來講看，項目經(jīng)理應(yīng)當具備四大素質(zhì)：

• 知識

必須具備項目管理的理論知識，所處的行業(yè)知識， 以及專業(yè)知識；

• 技能

光有知識是不夠的，還要能知道怎么做。主要有項目管理技能、溝通表達技能、寫作技能、專業(yè)技能等。

• 邏輯思維

項目經(jīng)理必須具有較強的邏輯能力、思維清晰，對項目任務(wù)和要做的工作，隨時都有清晰的分類和列表。邏輯思維能力有很多種，如果要挑出兩種對項目經(jīng)理最重要，我覺得是歸納能力、判斷力。

• 執(zhí)行力

項目經(jīng)理本人必須具有很強的執(zhí)行力。如果項目經(jīng)理像個蔫老頭，整個項目的執(zhí)行結(jié)果可想而知。

從“管人”的解度來講，項目經(jīng)理應(yīng)當具備兩大素質(zhì)：

• 心智成熟

要管人，首先必須學會與人相處，心智不成熟的人，與人相處往往會無所適從。心智成熟，也就是要管好自己的內(nèi)心。自己都管不好， 怎么管別人呢？

• 領(lǐng)導力

項目不是一個人的戰(zhàn)斗，有些項目經(jīng)理，只顧自己埋頭干活，樂不滋滋，下面的同事卻不知道每人要做什么，這是缺乏領(lǐng)導力的表現(xiàn)。余世維說：“管理就是讓別人完成事情”，“真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個才叫本事”，“優(yōu)秀的管理者不會讓員工覺得他在管人”。這三句話，可以說是領(lǐng)導力的三種境界。

簡而言之，項目經(jīng)理就像一個賢妻良母，要上得廳堂，下得廚房。上得廳堂意味著，項目經(jīng)理要擅長與人打交道，也就是“管人”的要求。下得廚房則意味著項目經(jīng)理懂技術(shù)、懂業(yè)務(wù)，能把復雜的事情理清楚，并解決各種問題，這就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人則主要靠情商。

（2）內(nèi)、外兼修

這個模型還是一個內(nèi)外兼修的模型。古人云：“勝人者力，自勝者強”，說的其實就是一個人的外在修養(yǎng)與內(nèi)在修養(yǎng)的關(guān)系。

戰(zhàn)勝外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有兩個力：執(zhí)行力和領(lǐng)導力。有這兩種力，我們可以在管人、理事都做得很好。

要戰(zhàn)勝自己，則非要靠一個人的內(nèi)在修養(yǎng)不可。因此模型中，有四項個人內(nèi)在素質(zhì)的修煉：知識、技能、邏輯思維和心智。

從表面上看，“自勝”似乎比“勝人”更牛一些。但是從一個人成長的角度來看，我們主張要先“自勝”，再“勝人”。如果以樹類比，“自勝”是根，“勝人”則舊枝干，一棵沒有發(fā)達根系的樹，是不可能長成參天大樹的。所以不要讓自己一開始就顯得很牛，而是首先讓自己成為一個真正的牛人，否則大樹會過早夭折。

（3）從獨立到互賴

一個人有成長過程可以分為三個階段：依賴期、獨立期和互賴期。每到一個新的階段，都是一次巨大的飛躍。

●依賴期：圍繞著“你”這個觀念——你照顧我；你為我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪于你。

●獨立期：著眼于“我”的觀念——我可以自立；我為自己負責；我可以自由選擇。

●互賴期：從“我們”的觀念出發(fā)——我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效，共創(chuàng)偉大前程。

也許你已經(jīng)注意到了，在素質(zhì)模型里面沒有依賴期，這是因為在依賴期的人是無論如何也成不了項目經(jīng)理的。這個模型，是一個從獨立期走向互賴期的素質(zhì)模型。

在獨立期，我們主要擅長做“理事”的工作。我們是技術(shù)英雄，可以把每件事都做得很完美；

在互賴期，我們的精力轉(zhuǎn)向了“管人”。我們懂得如何與各種不同類型的人相處，如果驅(qū)動團隊為一個共同的目標而努力。

（4）層次分明

這個模型是還是一個層次分明的、漸進的模型。從知識到執(zhí)行力，實際上是一個從“知道”到“去做”的過程，而從心智成熟到領(lǐng)導力，是發(fā)揮團隊力量的兩個階段。

圖3六種能力的層次