服務型系統集成項目的溝通與團隊管理技巧

張國建 北京高偉達

服務型系統集成項目，特別是在金融IT服務領域里，由于客戶方也擁有著自己的技術團隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統集成供應商的服務。如此一來，甲方就占據著絕對的強勢地位，項目的計劃、進度與開發的方方面面均由甲方統一控制和管理，從而公司項目團隊便承擔更少的責任和風險。但與此同時由于其職能結構的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰性的問題，作為公司方的項目經理必需能夠很好地處理這些挑戰性的問題，例如：溝通，資源協調，進度協調，成本控制以及風險控制等等。

該服務型的團隊混合組織結構與職能式的組織結構有諸多類似，在職能式的組織結構中，其項目性質的活動優先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經理的安排完成項目任務，也要遵照甲方的領導，合理安排日常工作。項目經理在這種組織結構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協調員”的角色。那么服務型的混合組織結構里項目經理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經常出現下列的情況：

Ø        項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔大部分風險，但實際上在風險發生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

Ø        項目經理處于較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。

Ø        項目經理趨向于技術專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團隊，導致“后知后覺”現象發生。

Ø        團隊出現多頭領導，甲方項目經理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司項目經理仍必須跟蹤和監控項目，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。

Ø        團隊成員來自于公司，但公司職能領導很少給予駐外項目成員基本的關懷（如舉辦活動、職業規劃、培訓等），而項目經理的權力空間較小，難以實質性地開展該項工作。

服務型的混合組織結構里，項目經理可能除了需要對項目進行協調外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經理，除了要是公司某項目業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素質，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要項目經理有充分的溝通和協調能力，因為一個項目經理有70%-90%的時間是用來溝通與協調的。然而在服務型的混合組織結構里，我們的項目經理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務型的混合組織結構里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為服務型的混合組織結構里項目管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

一個項目團隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團隊在項目開始時、過程中以及項目結束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。

項目經理必須把促進每一個團隊成員的進步作為自己的一個長期目標。因此，我認為對一個項目經理最準確的一項的評價標準就是看他是否使那些加入到本項目的團隊成員有所進步。

然而，領導不同于管理。領導就是引導人們付出額外的努力、承擔義務以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務做這些事情的。而管理更多的是側重于權力的使用，過多的使用權力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團隊，項目經理應該在以下幾個方面多加重視：

Ø        項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴重影響著項目文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執行軟件過程、或把進度表看成是純粹虛構的，在這樣的環境下，項目經理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n        在這個組織中,項目通常經歷一個怎樣的過程？

n        項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n        團隊成員們是怎么看待該項目的？

n        組員們對組織的過程、項目進度表、測量、管理者、領導和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團隊成員。了解成員的學歷背景、有過多少和什么類型的項目開發經歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術問題一樣來監控和管理團隊文化。

Ø        如何管理優秀的人

n        在不進行微管理的情況下獲得可見性。

n        評價過程和產品，而不是人。

n        協調，而不是操縱。

n        使用你的知識，而不是你的權力和地位。

n        采用引導而不是控制的方式對人進行管理。

n        將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經理的權力。

Ø        使優秀的人更優秀

n        使專業發展成為一個項目目標。

n        認清長期專業發展目標和短期專業發展目標。

n        讓每一個團隊成員確定個人進步目標。

n        讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。

Ø        領導優秀的人

n        對自己和團隊有信心。

n        領導者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔責任，同時將重點放在糾正行動上。

n        樹立領導榜樣。向團隊展示你對自己和團隊有什么期望。

n        利用團隊的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項目取得成功。

n        按時完成你分內的工作。

n        不要將朋友的關系與領導關系搞混。這會影響你在關鍵時間的威信。

二、減少團隊內部的無效溝通

在項目開展過程中，幾乎所有的項目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

應遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。 

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項目組內部溝通不是越多越好，你會發現當內部的溝通時間沒有規律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴重影響項目成員的開發進度，但溝通又是必不可少。這需要由項目經理結合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項目經理的溝通包括項目組內部的溝通和項目組外部的溝通；而項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目？這恐怕是對大多數技術人員背景出身的項目經理一個不小的挑戰。

現在，集成商在絕大多數的SI項目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環境和形勢下開展項目開發工作，其項目經理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結的一些溝通注意點：

Ø        應當謙虛禮讓，要控制“據理力爭”

項目經理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項目經理需要有良好的態度和謙虛的心態，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項目經理以自己是專家、技術能手自居，認為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客戶辯論或“據理力爭”，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把項目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執意“據理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項目的成功。

當然，忌“據理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達的方式和方法。

Ø        多做換位思考，不要刻意說服對方

經常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項目需求的變更，有些項目經理往往急于從“自身”的利益出發，想方設法去說服客戶，這種做法實不可取。對客戶提出的需求，當我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結果標明客戶提出的需求是項目所不需要的，我們大可以從項目對客戶的價值的角度去引導客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實是項目所需要的，則我們可以通過執行需求變更流程的方式去影響這些變更（結果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

Ø        盡量為自己留有緩沖余地，不應當場回絕

經驗欠佳的項目經理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當場給客戶一個“是”或“否”的結論，其實這種做法是欠妥的，特別是當場回絕客戶則更不可取。因為這樣做，一方面可能會出現回復給客戶的結論不當，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當客戶提出需求變更特別是一些我們認為比較棘手的需求變更時，我們定不可當場回絕客戶，正確的做法應該是先把問題記錄下來，等進行變更評估或報告上級批準后再答復客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩健的人、一個思維嚴謹的人、一個對事負責的人，從而為以后的合作打好基礎。

Ø        在溝通時應該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項目方面的問題或向客戶介紹、匯報項目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關的話題。因為這樣做一方面浪費自己和客戶的時間，另一方面也可能導致該說的事情沒有說清楚。

Ø        有任何問題應該當面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現一些彼此誤會甚至產生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項目經理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當面溝通，選擇了背后發牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實際上，這種方式與事無益甚至會導致誤解加深或關系惡化，因為背后議論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當的環境下采用適當的方式與客戶當面坦誠溝通，因為這樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此之間的關系良性化并最終解決問題。

總之，在服務型系統集成項目的項目管理活動中，與一般的項目管理不同，它往往更側重于溝通和團隊管理，而相對于進度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項目管理者統一控制。因此，團隊內部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項目團隊在該項目中的話語權有著相當大程度上的影響。

參考文獻

1、Joel Henry . 《軟件項目管理——通向成功的現實指南》. 劉宇馳 李偉 等譯 出版地：中國電力出版社 2004.11

2、Jack Gido . 《成功的項目管理》. 張金成 譯 出版地：機械工業出版社 2004.01