這幾天在考慮這么一個問題：測試被慢慢認可了之后，為什么測試的價值還得不到體現(xiàn)？為什么測試體系還是得不到廣泛的推廣？以下是我個人的一些分析。
1、測試體系的整體概念
一直以來，我都覺得這個問題挺概念化的，就是說出來后讓人抓不住重點的感覺。要說某個具體的技術細節(jié)，很明確。比如說Weblogic的調優(yōu)，可能會有人很快聯(lián)想到：連接池、JVM、線程數(shù)等等。但是測試體系是什么？有點虛。
在多次聽測試人員的報怨之后，我覺得現(xiàn)有規(guī)范可能是影響測試體系建設的第一要素。當然，領導還要強力支持。先說測試規(guī)范，后面再說其他因素的影響。
首先，要把軟件測試和質量保證分開來。盡管現(xiàn)在大部分公司把測試人員叫做QA工程師，盡管這一叫法是錯的（個人認為是錯的），還是被一些人屁顛屁顛接受并推廣去了。好吧，這些概念性的問題，我們先不認真的追究了。測試體系在我的意識里是：為了盡可能找到系統(tǒng)的缺陷的和評估系統(tǒng)，對應測試需求，使用相應的管理方式，按照流程和方法進行系列的測試動作，并最終產生符合規(guī)范的測試產品的過程描述。在這一過程中，有幾個詞是要體現(xiàn)在測試體系里的，就是：管理、流 程、規(guī)范、方法。
要推廣測試體系，首先要求的個人素質，就是要有整體的體系概念。這樣說起來好像有點太正式了，有點累。換個角度說：現(xiàn)在有沒有太多的人有測試體系的整體概念？如果有，知道不知道自己在這個體系中處在什么位置？職責是什么？
曾經看到一些公司和人生套CMMI、RUP、ISO之類的規(guī)范標準（這幾套東西的角度是不一樣的），但是由于推廣的方式太生硬而導致人的意識轉換不過來。最后不了了之。盡管過了什么認證，也是推倒重來，恢復舊制。理由很簡單：這些體系不適合我們，還是我們自己對體系比較清楚。測試體系也同樣如此。精髓沒有領會到，就生套，是不可能推廣開的。記得有人說，進一家公司是一個“固化—僵化—優(yōu)化”的過程。而我覺得大部分人連固化還沒走出第一步，就覺得回頭才是岸了。
前一陣子為一個客戶推行測試體系，其實從技術角度來說，基本上都可以實現(xiàn)了。但是通過反復溝通，才知道客戶想要的體系只是要一個可控制的PDCA過程，于是我把體系整個給縮小了，客戶才覺得這是他要的。實際上很多內容已經刪減了。如果做一個項目的話，我覺得客戶要的這種是可以直接和做事相關的。而如果要為一個公司建立一套完整的體系，顯然這樣只能留下記錄，而留不下體系中其他的關鍵部分。
要讓相關人員有測試體系的整體概念。向與推行體系必然相關的人培訓體系概念，闡述體系的優(yōu)點。當然也會有缺點，所以才需要變更流程。
2、利潤驅動的影響
無可厚非，追求利潤永遠是公司的第一要務。在很多時候，我們不得不為利潤讓路。有時候就是因為一直是這樣，才導致了我們的測試體系不可能完全建立起來。我們只能繞著客戶轉。
最近大領導組織開了一個會，就是建立一套完整的測試體系。在這個體系的各個部分，都有相應的文檔來支持。當時我畫了一個大概的思維框架圖，包括的內容很廣泛；其中有每個職位上的人在什么樣的階段、按照什么流程和規(guī)范、做什么樣的事情、做成什么樣子，等等。都有相關的模塊來維護其完整性。領導一看，覺得不錯。接下來就要提到如何落地。在參考了很多意見之后，決定落實成為一種可以按時間推移而實行的方法。但后來實際情況是：做事是需要時間的，在某些時候，一個人要兼顧好幾個事情，就不得不為與客戶有關的事情讓路。自從年后，我畫了一個小范圍內的ＰＤＣＡ流程圖之后，就開始為客戶的一個方案而不停打字。這件事情，也就此放下。
這是暫時現(xiàn)象，還是大部分時候都是這樣？我想在其位的人一定深有體會。我們經常可以看到聽到或者親身經歷需求經常變更的事情，不僅是業(yè)務需求，測試需求也是這樣。做事情的人不知道上層的人怎么想的，但是只有做事情的人知道怎么才能做得更完善。有時，有些客戶只是要一個自己認為重要的結果。其實對整個系統(tǒng)來說，這個結果意義并不大。我曾經做過一些以客戶為核心的業(yè)務。比如，客戶只需要知道系統(tǒng)在當前配置下的性能狀態(tài)。也許客戶只需要響應時間，認為用戶數(shù)是很關鍵的數(shù)據。于是他們迫切地想得到這個數(shù)據，但是沒有考慮到整個系統(tǒng)的性能表現(xiàn)應該是從不同角度來關注的。在這個過程中，其實我們可以關注一下如何做得更完善，從而逐步豐富體系。
如果僅從當前項目出發(fā)，個人認為：從長遠的發(fā)展來看，這種做法是會降低利潤的。當然，沒有完整的體系。很多時候，我們做一件事情，可能重復了好多次，前后都沒有歷史資源可以借鑒。其實是有的，只是沒有人去整理。沒有形成知識管理庫。大部分公司以目錄式的結構來管理文檔，這也沒有什么。但是文檔散亂得不成樣子，就讓人接受不了了。如果下定決心去做一個體系的建立，可能會導致當前的事情會有些滯后，但是會讓后面的工作順利進行。可能有人提出異議，認為即使這樣也不見得能提高多少工作效率，于是舉出N個例子來說明。我只能說：創(chuàng)建的體系有問題，要變更。利潤驅動的一個最大誤區(qū)就是：太關注眼前的利益而放棄了長遠的利益。這和人生的規(guī)劃如出一轍。有些人花了四年的時候，好好學習大學課程，畢業(yè)后找工作，可以很快上手；而有些人玩了四年，出來后，找工作處處碰壁。
所以個人認為，在利潤驅動時，不要忘記長遠的利益規(guī)劃。在近期利潤可以平衡的前提下，應該盡量以長遠的眼光來看事情，一點一點積累。按流程說明來控制近期要做的事情，往往也不會增加太多工作量。只是需要在平時工作中灌輸體系控制的思想。
3、領導支持不力
和朋友聊天時，說到公司里的測試人員不足，測試不被重視的現(xiàn)象，這是老生常談的話題。有很多人報怨：領導是如何如何不理解測試，如何如何不理解測試的重要性，等等。有個問題他們沒有描述到的是：測試帶來的直接和間接的利潤究竟是多少？這是個比較難確定的問題。但是如果這個問題回答不好，讓領導們感覺不到利潤的提升，想讓他們重視測試還是比較難的。還有一個大環(huán)境的問題：我們都知道測試行業(yè)的發(fā)展沒有幾年，或者說普遍認識到測試的重要性還沒有幾年，以前只有少數(shù)人在做，而現(xiàn)在大部分人都意識到了應該做測試。但僅是意識到而已，并沒有形成測試必做的傳統(tǒng)。那就意味著：可能是意識到了，但不知如何發(fā)展下去。
80年左右的人現(xiàn)在也差不多30歲左右了，這些人接受的教育和工作時做的測試可能稍微多一些，但是他們大部分是中層領導（普遍情況），或者說更多的是干活的人。中層領導要想推廣測試體系幾乎是不可能的事情。他們能做的只是局部更新。這是不是意味著，只有這一代中有測試體系的概念、并且身體力行的人做了上層領導后，才有可能推動全面的測試體系？果真如是，恐怕還要等幾年了。商鞅變法成功是因為有秦孝公的支持，秦孝公是個天才領袖。而測試的天才領袖在哪兒？同樣有了天才領袖和可堪大用的人，還是要面對老世族的攻擊。而這場戰(zhàn)爭至少要打兩代人的時間。軟件測試體系如果要推行，縱然有人可以做，在大部分的企業(yè)里，估計也要等到媳婦熬成婆。
在其職，有其能，才能謀其事。所以這個要求的是個人的機會和能力。
4、執(zhí)行不力
這個問題出現(xiàn)的前提是第3點中的描述已經不是問題。執(zhí)行碰到的最大問題是與舊制度的沖突。要知道，讓人改變一種習慣是很難的事情。要讓一個企業(yè)改變習慣，就更難。還記得在以前公司里推行ISO這個體系時，開始時，每個人學按照ISO來做些事情還可以。但突然改變以前的習慣很難受。終于到了不能承擔的時候，還是恢復了舊制度。ISO相關的內容成了公司在市場上的一個說辭。但是為了滿足這個體系，公司每到要再次評審的時候，要耗費大量人力來再次修正。
執(zhí)行不力的另一個大問題是意識不到體系的重要性。從而得不到廣泛的支持。很多人在報怨的同時，沒有考慮到一個本質的問題：就是自己處在什么樣的位置上，應該負什么樣的責任，這件事情是這個職位上做得了的事情嗎？這一點我反復強調，就是因為現(xiàn)在很多職位的責任不清晰。直接導致了很多人都覺得做了自己不應該做的事。這一點在體系中會通過角色職責做清楚的描述。所以要讓每個人理解到整個體系存在的必要性，再來理解個人的角色職責就不會出現(xiàn)這個問題。這樣使體系的執(zhí)行也就更有中堅基礎。
這個問題要依賴第3點中的問題解決。就是要有相應權力的人推行。這是最直接的。要不然還是比較麻煩。
5、人治還是體系方法治？
此部分只講述軟件測試方面的內容，不妄言公司的全面管理。
我們知道具體的技術細節(jié)是有方法可以參考的，比如測試用例的覆蓋率，是可以從技術角度來計算出來的（計算需要時間和相應知識支撐）。但是，在大部分情況下，我們碰到的現(xiàn)象還是：領導分配哪個模塊讓誰來負責測試，這個測試人員只從業(yè)務角度來寫瀑布似的用例描述，最后執(zhí)行這個測試用例。這樣的覆蓋率是沒辦法計算的。而有些人還妄圖從這樣的執(zhí)行結果中去計算覆蓋率。最后只能不了了之。這里導致了一個后果就是測試的充分性得不到保障，發(fā)布后的系統(tǒng)又出現(xiàn)新問題并且沒有人為此承擔責任。這就是拍腦袋形成的現(xiàn)象。
我們知道，人治是一種主觀的判斷。我覺得你不行，我是領導，你就是不行。這樣的描述讓人清晰地感覺到：一個人的職位和他的主觀判斷嚴重影響到后續(xù)的質量。我記得看過一句話：一個公司的老板的個人素質決定了這個公司的企業(yè)文化和前途。暫不說這句話的合理性，應該有很多人同意這句話說的是對的。所謂仁政、周禮、井田制，已經在很多人的潛意識里扎下了根。
那體系方法治呢，明確了一些扯不清的職責，也讓人在項目的各個階段中，知道了自己應該做什么，做成什么樣子。做不到，要么是能力不行，要么是規(guī)范有問題，需要變更。在經過裁決之后，如果是前者，可以通過換人、培訓等手段解決；如果是后者變更體系方法就好了。不會出現(xiàn)頭腦一暈、停滯不動的現(xiàn)象。也不會出現(xiàn)像有些人說的，我現(xiàn)在腦子都大了，不知道領導到底要我做什么，也不知道做成什么樣子，才算是領導滿意了。這里說的是公司內部，如果涉及到客戶，其判斷的規(guī)范標準就是客戶的滿意度。從大結構上理解各個層面，然后去做，這是我認為有效的控制質量的辦法。
那是不是說體系治就萬無一失了呢？當然不是，因為事是人做的，而涉及到人，變數(shù)就很大的。還是需要人治的輔助。靈活綜合運用，才能見實效。建議固化體系制度為根本。當形成強大的體系傳統(tǒng)時才考慮人治參與其中，但一定要有所側重，并在見到實效后立即回歸體系制度。
6、什么是適合的體系？
在交流中我發(fā)現(xiàn)很多人把體系看得很死，好像說到CMMI就應該按初始級、管理級、已定義級、量化管理級、最佳化級一層層發(fā)展上去，或者說到RUP就得按照先啟、精化、構造、移交這樣的步驟來做。我想說的是，如果你要過CMMI的認證，完全有按照要求做的必要。而要是我們覺得都不適合，完全可以自己去制定一個體系，借鑒是沒有問題的，只要符合就行。并且，這些建議采納不采納，也是我們自己決定的。要做，就落到實地來做。別空擺一個架子。而有些人有潛意識 里的排斥心理：我們要有自己的流程，我們不按照任何成熟的流程來做。好像自己拍拍腦袋，體系就出來了。搞到最后，依舊是不了了之。從規(guī)劃到實現(xiàn)，不管是對的錯的，如果只有規(guī)劃沒有實現(xiàn)，是如何也無法落地的。
所以有畫餅的能力，也要有把餅做成的能力。
7、總結
當有了整體的測試體系概述之后，即使有利潤驅動，也應該與此同時關注一下體系的建立。因為客戶對公司的測試需求也是在測試體系之內的。再加上有領導的支持和一批有執(zhí)行力的人推廣整個體系，測試體系才會有可能發(fā)展起來。而在這一過程中，盡可能避免人治的手段。只有這樣才能使體系有生存的空間，否則將使苦心建立的體系很快就蕩然無存。