在對Patrick Copeland的采訪的第二部分，我們主要討論了管理一個(gè)全球開發(fā)團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)；食物刺激對程序員的作用；好的測試工程師和超nb測試工程師之間的區(qū)別；以及為何某些公司始終無法提供靠譜的軟件。
問：管理一個(gè)跨越一打以上國家的團(tuán)隊(duì)有什么挑戰(zhàn)？在這樣的團(tuán)隊(duì)中管理人員、流程、產(chǎn)品有什么樣的困難？還有，你一般幾點(diǎn)睡覺？
答：“確保對人員的掌控”<談到這個(gè)時(shí)他臉上掛著邪惡的微笑>不是Google的解決方案。實(shí)際上，我們的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在業(yè)界是非典型的。首先，我們是扁平化架構(gòu)，即使是Google新雇員，和最高管理層之間的層級也只有幾步而已。還有就是公司內(nèi)的那些半自治人員和團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)非典型體系中，讓管理者控制一切顯然不太合適。與之相反，我更愿意讓nb的人組成團(tuán)隊(duì)然后讓他們自己管理自己。我的重心會放在幫助團(tuán)隊(duì)提高效率上。大體上來說，我們評價(jià)Google管理者的指標(biāo)就是他們讓聰明人完成任務(wù)的能力。而且我們認(rèn)為，大部分人一旦擁有超過15個(gè)下屬，就會陷入混亂，投入到真正的管理上的時(shí)間就會減少。
確保我們向同一方向努力的神器是——OKRs，這個(gè)東東是董事會成員John Doerr在2000年帶入Google的。John強(qiáng)調(diào)由公司級目標(biāo)派生部門目標(biāo)的重要性；與之對應(yīng)的，每個(gè)員工的OKRs應(yīng)該支持團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司范圍的目標(biāo)。在2000年第一季度，我們發(fā)布了第一個(gè)公司級別的OKRs，其中包括“每秒800萬次搜索”以及“為公司尋找CEO”。自那時(shí)起，我們已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步。
問：我們注意到Google給雇員提供了大量獨(dú)特友好的工作環(huán)境。對于你們的工程師，這些手段是否依然有效呢？或者（如同我們在uTest做的那樣）你們正準(zhǔn)備把工程師拷在桌子上，然后他們每寫一行代碼你們?nèi)右粋€(gè)小食品以示獎勵？不開玩笑了，真正的問題是，如何保證開放的環(huán)境下工程師依然可以做出出色的軟件？
答：我們有開放的文化，工程師有足夠的自由去探索他們感興趣的領(lǐng)域。我們有一個(gè)“20%時(shí)間段”，在這些時(shí)間中我們鼓勵工程師去探索他們主要業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域。
（好的）文化會衍生出好的產(chǎn)品嗎？我們這么認(rèn)為，但是這二者之間的關(guān)系很難判定。有些人會傾向于使用那些“產(chǎn)品化度量”：代碼行數(shù)、簽入次數(shù)等等。我們（非正式的）阻止這種做法，因?yàn)轭愃七@種度量會造成一些不可預(yù)知的問題：例如人們會使用一些“技巧”，以在系統(tǒng)中獲得“所謂的成功”。（除了帶給最終客戶的創(chuàng)新）我們衡量績效的最重要方式是每季度一次的同事評審。這種系統(tǒng)會強(qiáng)化你對團(tuán)隊(duì)工作的認(rèn)識，確保你在同事中擁有影響力，并建筑尊重。這種評判是主觀的，可能看上去很難操作，但是對于塑造個(gè)體價(jià)值功效顯著。
另外，扔食物在我們那里必然沒效果，因?yàn)樵贕oogle員工可以免費(fèi)享用各種美食。
問：好測試工程師和卓越的測試工程師之間有什么區(qū)別？
答：好的測試工程師是可以訓(xùn)練出來的。基礎(chǔ)的要求有：計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識，對于應(yīng)用領(lǐng)域的認(rèn)識，對于客戶用例的強(qiáng)力理解，客戶角度的視野，對于度量的把握以及對開發(fā)流程的關(guān)注。
卓越的測試工程師則意味著傳說中的10%，他們非常罕見和稀有。不是每一個(gè)人都可以成為卓越的人。從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)角度看，卓越的開發(fā)工程師并不一定能成為卓越的測試工程師，但是卓越的測試工程師（擁有很強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力）則可以成為卓越的開發(fā)者。這與一種心態(tài)和激情有關(guān)。從超過100次面試得來的經(jīng)驗(yàn)看，我認(rèn)為，卓越來自于：1）一種發(fā)現(xiàn)問題的特殊潛質(zhì)；2）被潛質(zhì)指引去測試和發(fā)現(xiàn)問題的激情。換句話說，他們喜歡測試并且善于測試。他們也常常感覺到測試中的挑戰(zhàn)，大于等于開發(fā)中的挑戰(zhàn)，并為之感到特爽。一個(gè)大牛測試工程師，他們有測試的基因，正確的態(tài)度，他們總是很容易的找到一份工作。他們就像金子一樣的寶貴。
問：您認(rèn)為，導(dǎo)致我們無法在帶著（交付日期，優(yōu)先級，競爭）鐐銬下制作出高質(zhì)量的產(chǎn)品的最大原因是什么？換句話說，為什么不是每一家公司每一次都可以發(fā)布世界級的產(chǎn)品？
答：我經(jīng)歷的每個(gè)產(chǎn)品都有不同的故事。每個(gè)故事的情節(jié)那就是有一句說一句了。某些產(chǎn)品我們幾乎可以掌控全部（例如技術(shù)選擇）。而另外一些產(chǎn)品中我們只能控制一部分。有些因素則完全不受我們的掌控（例如競爭對手想咋整）。
有些公司試圖開發(fā)一些規(guī)范的流程。這些看上去冠冕堂皇的流程都說自己可以：提高效率，消滅不確定性，維護(hù)質(zhì)量，如此等等。這些重口味開發(fā)流程在造大灰機(jī)的時(shí)候灰常有用——這也確實(shí)被一些nb飛機(jī)制造商證明了。不過在程序猿們看來，這種流程可能過于繁雜，會破壞他們創(chuàng)造軟件的心情。相反的，木有流程的流程則可能導(dǎo)致你的開發(fā)無法被復(fù)制。你需要在大流程和沒留成之間做出平衡。
讓我們把灰機(jī)制造和軟件開發(fā)過程放在一起比一比。在飛行條件具備和飛行員有經(jīng)驗(yàn)的情況下，制造灰機(jī)的核心就剩下了平衡必要條件：超重或推力不足在一些情況下就會導(dǎo)致災(zāi)難。同樣的，對于團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品和流程這些虛擬因素也是如此。例如，在項(xiàng)目后期猛招工程師是沒法提供升力的。再比如，采用一套新流程可能會給團(tuán)隊(duì)帶來一時(shí)的新推力，但是也可能在中長期破壞團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力。
敏捷開發(fā)的流行說明程序猿們需要更好的平衡和創(chuàng)造性。我們的軟件質(zhì)量也確實(shí)提升并且過程可控了，我們必須鼓勵創(chuàng)新。我們需要鼓勵那些給客戶帶來價(jià)值的或者是解決了困難問題的奇思妙想。話句話說，我們要保持團(tuán)隊(duì)在天上自由的灰啊灰。