2010年6月8日
題外話：我其實想說的是一個被人所忽視的問題。形式有沒有價值？我承認，形式化是不好的。但是這個世界有個東西，叫做儀式。
舉個例子，在國外，有種組織叫兄弟會，（電影里很常見）他們的有些會設置很多可笑的考察儀式來考察你夠不夠入會的資格。有些會有危險，有些只是純粹搞出些恐怖氣氛嚇你看你會不會被嚇退。這種東西有價值嗎？心理學告訴我們，設置準入門檻可以提高組織成員的忠誠度。如果你覺得這玩藝太可笑了，給取消掉。你會莫名其妙的發現后來加入的人對組織的認可度忠誠度都不高。這就是儀式的價值。
今天說的是Retro，全名retrospective，中文名“回顧會議”，網上有很多相關文章，就不再這里贅述了。這里提到的Retro是最常見的一種模式，分Well, Less Well, Puzzle三個維度的模式。該模式的Retro的特點是會讓我們更多的關注less well，關注我們做的不好的那些。這點有好有壞。本文只揭示它好的一面。做為補充，還有一種海星圖的模式，感興趣的人可以自己查詢。
我個人認為retro是敏捷開發中很重要的一道防線。是團隊健康度的晴雨表，是溝通的橋梁，是共識建立的契機，是改進的開始。
對于團隊本身就存在大量問題，而這些問題可能都在敏捷方法的問題域里時。Retro是一個很好的發力點。他的效果可能沒有持續集成那么立竿見影，往往是潤物細無聲。他可以幫我們把痛點暴露出來，但是不一定是根本問題。就像醫生看病也得先問你哪不舒服。而Retro就能幫團隊說出來哪不舒服并達成共識。某種意義上講，它是個報警器。
如果已經采用了大量敏捷實踐的團隊呢？比如我們團隊，在我們團隊的開發中，我們一直推進著各種改進，期望讓我們的工作更有效率，交付更多價值，同時也讓我們的生活更美好一些，這是一件雙贏的事情。 可是我們也要看到改進是需要成本的，而且也是有風險的，所以有的時候難以推動。對于客戶（ 有時是PM等內部角色）來說，他討厭一切成本和風險，而更感興趣的是新功能，當碰到短視的負責人，或者交付壓力占了上風的時候，難以推動這點感覺尤為明顯。不過商業社會里競爭如此激烈，這也無可厚非。雖然我們也知道出來混，欠下的遲早是要還的。
不過這不是我們今天討論的角度。今天我們站在推動改進的角度來看這個問題，開發時，在開發第一線的我們往往是第一個了發現開發中的問題，然后我們會發現改進最困難的是溝通，明明這是個問題，但是讓各方都接受這個問題并改進它需要證據，需要溝通，需要資源，最重要的需要時間。我曾眼睜睜得看著客戶只是加幾臺機器提升持續集成的構建效率這件事竟然推動了近一年才成功，那么在這個問題被發現但不能改進的時間里，團隊會怎樣呢？首先士氣會被打擊，接著如果問題長期不能解決并影響了工作效率，一種不愿追求卓越的氣氛會漸漸感染團隊成員，進而使得大家會在其他實踐上表現漸漸變差。（ 相對于每個人自己，而不是團隊其他成員）改進的意愿也會不同程度的變低。這符合
破窗效應。
這時候，很容易出現的一個傾向會是干脆我們不要retro了，反正也改進不了，完全是浪費時間。 這就成了自毀長城。不能干因為報警器老響就把報警器拆了的事。出來混欠下的始終要還，學鴕鳥是沒用的。當retro不能給我們提供更多實際改進價值的時候，它還能提供最后一個價值：懺悔的儀式。
曾經一直不明白西方人為什么定期去教堂懺悔，周周去，周周都有值得懺悔的，甚至犯過的錯還有很多類似的。看起來沒什么用。但這就像房間，天天打掃天天都有的打掃的，心靈的房間也是一樣。一位有信仰的朋友告訴我，定期經常向神懺悔會更愿意改進自己，如果一段時間不去對自己的要求就會放松。人的心理就是這么奇怪。這揭示了一個道理，人是會逐漸放松對自己的要求的，所以需要一種手段讓我們保持對自己的高標準。
我個人認為retro就是一個很好的手段。尤其我前面說過了，這里討論的這種Retro的模式的特點就是讓我們更關注于Less Well。定期，經常，回顧，反思。當我們無法變得更好的時候可以幫助我們反觀團隊自身，不要變得更差。讓破窗效應難以發生。
（本來只是想寫一個敏捷團隊碰到讓人沮喪的情況時Retro提供的價值，結果越寫越多，有點跑題了⋯⋯）
在我們的開發中，有些實踐的價值是容易感受到的，比如重構，比如TDD，比如持續集成。
有些實踐的價值則不容易感受到，比如Retro（回顧會議），比如IPM（迭代計劃會議）。
以IPM為例，在我們的IPM上我們一般會做兩件事Kick off cards和Estimation。也就是選擇下個迭代要做的卡和評估每張卡的點數。這兩件事情似乎第一件事沒必要所有人都參與，第二件事感覺一定程度上是瞎蒙，尤其是一群人來蒙，顯得尤為的不靠鋪。而且似乎我們IPM就是為了選出下個迭代能做完的卡，就是為了知識傳遞，就是為了給客戶可視的數據和計劃，讓他們心理好過。
假設說我們不必所有人都參與就能保證選出適合下個迭代做的卡，我們通過每日Code Review等實踐使得每個人都不會缺少相關卡的知識，而客戶也不特別在意我們的進度（或者說我們的進度他們總是滿意），是不是我們就不需要IPM了？是不是我們就不需要集體Estimation不需要集體Kick off了？
實際上，我們的項目就符合前面的假設，在項目的最后，我們真的取消了IPM。這時，才感覺出來IPM的價值。
整個團隊的效率慢慢開始下降。對于目標的理解開始不一致。雖然團隊整體的表現并不差，雖然沒有出現任何實質的問題，但容忍度低的人開始不舒服。跟團隊自己以前的狀態比，確實有點退化的感覺。怎么會這樣呢？
每當說到這種狀態出現在敏捷團隊中的時候，我最常聽到就是人的問題，態度問題等等說法。其實我一直覺得，如果追究態度，空談人的問題有用的話，我朝應該是世界第一而不是那個人人自我的美帝。人一直是有問題的，不然要管理學干什么？敏捷里提倡自組織團隊，自我管理。但決不是松散組織，不管理。自組織它也需要組織，自我管理它也是管理。像IPM這樣的活動，就是管理的一部分。
IPM上做的兩件事，看起來完全不靠鋪，實際上卻非常有價值。整個IPM活動就是一個承諾的儀式。像古代行軍打仗前的誓師大會一樣，可以調動起團隊在下一個迭代中的士氣。通過集體參與評估和制定計劃，通過各個角色的共同作用，使得每個人都參與到整個計劃制定中來。自然而然的對下一個迭代許下承諾。而承諾一旦許下，就會像一個耳語的惡魔，暗中催促著人們的行為與其保持一致。
生活在我朝的人們，似乎對承諾這個東西的效果是完全不相信的。這也難怪，不過出于眾所周知的原因，咱不談我們為啥不信任承諾。從心理學的角度，承諾是有實際意義的。《影響力》“第三章 承諾和一致”中就講了這個極為簡單卻極為有用的心理學原理：人人都有一種言行一致（同時也顯得言行一致）的愿望。
其中有很多很有趣的實驗，揭示了承諾的力量。 感興趣的人推薦讀一讀。里面有個小例子提到，兩個星期前一個愿意在自家的草地上插一個小牌子為交通安全做點貢獻的小承諾，使得該社區76％的人都在兩個星期后接受了在自家草地上插一個擋風景的大牌子的請求。而對照社區只有17％。巨大的反差可以讓我們看到承諾的力量。
當然我們對承諾的不信任也是有道理的，當承諾真的難以完成的時候，幾乎所有人都會違背承諾。在傳統的瀑布式開發過程中，使得計劃這種承諾難度大大上升，而可信度也就大大下降。這也是為什么我們需要迭代的原因。
一個成功的企業需要積累。當你坐在電腦旁，看著一個運行達十年之久的軟件的源碼時，相信我，你一定會更深刻的感受到積累這個詞，確確實實是個中性詞。
軟件多種多樣的功能支撐著一個企業帝國的運轉，它源源不斷的在為這個帝國創造著財富，毫無疑問它隨著時間積累了很多掙錢的能力。可是如
同歷史上其
他的帝國一樣，在繁華的背后，很多黑暗的東西同樣隨著時間積累了下來，臨時性的策略被固化在核心流程中，為擴展留下的空白成了每次擴展必須繞行的彎路，精妙的手法隨著時間的變遷顯得復雜過時，分工協作使得同樣事情得處理方式大不相同，預先的設計又使得本不相同的東西硬造成了相同的樣子，管理的疏忽使得簡單的功能用了復雜的模式實現。
坐在代碼面前，仿佛在讀一本被囚禁了靈魂的魔書，你能在注釋中讀出興奮與痛苦，你能在代碼中看到驕傲與彷徨。每當完成一次重構就像解救了一個被困的靈魂。那代碼又仿佛一個人的臉，你可以看到各個技術歷史階段在它臉上留下的歲月痕跡。暢游在代碼中，有些時候我們好像穿梭在時光的河流中，你能看到一個愚昧的風格是如何從一個有價值的需求中演變而來。如今再看，仿佛一群羊在不斷的跳過一個早已不存在的柵欄一樣詭異。而有些時候，我們只能看到一些遺跡，原野中矗立的大石柱根本無法自己告訴我們他們到底是為何矗立在那里的。以及移動他們會不會帶來什么災難。
能力很強，問題很多。是任何一個已經有歷史的公司都會有的。軟件不過是公司的一個表現方面。就像一個擁有完整公司基因的細胞。準確的說，任何時候，任何公司都不可能沒有問題的。但是何時解決？這個問題就跟什么時候重構一樣，答案也是一樣，隨時。解決問題的時機會影響解決問題的難度。越晚解決，就越難解決。說起來容易，做起來談何容易。是的，解決問題總是需要鼓勵的，但是談何容易四個字卻很容易瓦解我們前進的意志。低下頭埋到土里，是可以讓一切都清靜了。但不管我們做不做，甚至于即便我們在做，問題也永遠不會停止它產生并進化的腳步。面對問題，只有應戰，沒有第二條路可以走。經濟危機教會了很多企業只顧賺錢而忽略企業的問題會有什么后果。我相信有很多人會選擇遺忘并在遙遠的未來繼續重犯同樣的錯誤，但是我也相信，也會有很多人會選擇記住并把教訓提煉成一種知識或制度，讓后世人學會警惕。
進來聽聞最大的CMM堡壘DNV要搞敏捷。大票的獵頭紛紛出動，四處搜羅敏捷咨詢師。使敏捷這個本來只有小眾在實踐的一類開發方法陡然變得要大眾化了。本來以為是件好事。卻在昨天看到z叔大喊，敏捷要倒。當時只是覺得有點道理。晚些時候卻切身體會到了。
收到某非知名公司舉辦的scrum培訓的郵件。頓時心里一緊。在這個時間，用這個操作手法有點可怕，各培訓公司都找到了敏捷里面最好切入的一個點---Scrum。
Scrum是個筐，什么都能往里裝啊。為什么這么說呢，他并不能算是一個完整的開發方法。只是一個框架。不領會敏捷的精神，沒有其他具體的開發方法，他只能是一個大面的東西，如果用上這種東西就號稱敏捷了。那真是可怕。而且，scrum證書也在這波浪潮中量產。一個人，花幾千塊錢，上兩天的課，拿著一張紙就號稱敏捷了。沒辦法，誰讓咱們崇拜證書這種看得見摸得著的東西呢。但這樣大量量產出來的敏捷項目經理。一實踐肯定不對勁，就會用自己的理解去曲解敏捷。然后大家認為敏捷就是早晨開個會，月末開個會。最后的結果就是你在罵敏捷，我在夸敏捷，可是你嘴里的敏捷和我嘴里的敏捷根本就不是一個東西。
記得曾經見過一個CMMI的咨詢師，張口閉口卡耐基梅隆，一付兄弟當年在英國的時候的樣子。生搬硬套的CMMI流程。最后搞的那套流程根本不可操作，大家都為流程湊數據。當下如果大家都從CMMI倒向Scrum，這種人咋生存呢？會掛掉？錯，搖身一變，舉起敏捷大旗開始搖旗吶喊。沒這兩下子怎么能在忽悠界縱橫這么多年呢。像這樣的人都來搞敏捷了。敏捷不臭，那除非老天開眼了。那原來搞敏捷的人呢？本來就是小眾，在這大浪里面，估計很快就看不見了。。。。從今開始，我還是少說兩句敏捷了。。。
我習慣于在午飯后午睡一下。上班時午睡，只能是趴著睡。最近才注意到，寫字樓的空調大多是從上往下吹得，所以這個時候整個后背是暴露給空調的。從中醫上講，背上主要是兩條經絡。督脈和膀胱經。其中膀胱經主人體一身之陽氣。號稱人體最大的排毒通道。膀胱經不通的人可能會怕風怕冷，容易得濕疹等病，常年排毒不暢，可能會導致更多疾病。
體的經絡不管哪一條，都怕六邪，風濕熱火燥寒。對于處處空調的現代人，火燥熱遠不如風濕寒需要擔心。比如像這樣天天把后背暴露給空調，而且是在睡覺這種放松狀態下。就等于天天讓空調的風寒入侵膀胱經。加上很多辦公室都有加濕器。那濕也是跑不了。當然，人體自身有防御的能力，肯定不會馬上出問題的。但是天天這么搞，難免不出問題。上個禮拜加了幾天班覺得左肋靠近腋窩的地方疼。周末好一點了，今天下班前又痛了。引起我一點警惕。所謂猝死，大概就是這么一點點演變來的。干咱們這行撐不死可也別累死。
溫熱可以驅寒，我想把背緊靠一會靠背取暖。這時發覺我的椅子后背只到肩胛骨中部。好像很多公司的椅子都是這樣的，不能很好的護住背部（除了老板椅。老板椅上面似乎還要往前多出一塊來，連后脖頸子都能護住。倒是很養生。）
所以，辦公室可以放一件外衣，睡覺的時候披上來防風防寒。另外，可以偶爾的去做一些保健。比如拔罐，刮痧等。基本上背部拔罐就是在疏通膀胱經。背部刮痧也是。不過要注意的是：
一，拔罐的話，頻率不宜過高，拔罐是排毒比較猛的一種方式，體內毒多的時候倒是在排毒，毒少了以后，排的就不只是毒了。有一種說法，拔得太頻繁反而會有損陽氣。我比較認可這種說法。一個月一次或者隔一個月一次為宜。拔罐后六個小時不能洗澡。
二，刮痧倒是可以頻繁點，但最好找干凈的地方或讓自己家人做。肉少的地方盡量少刮。最近發現一種叫魔蝎刷的東西，個人感覺比刮痧板好用，可以替代刮痧板刷背。刮痧后半小時不能洗澡。從時間上也能看出哪個比較猛。
最后，多多運動是最好的保健方法。自我鍛煉總是要勝過別人伺候。愿程序員們都能度過一個健康的夏天。