?什么是“德魯克的1358”？即關(guān)于管理的一個定義；關(guān)于管理的三大任務(wù)；管理者的五項工作和企業(yè)需要設(shè)定目標的八大領(lǐng)域。這些都是德魯克管理思想的精髓。我們在上一期介紹了管理的一個定義，接下來談?wù)劰芾淼娜笕蝿?wù)，即實現(xiàn)組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響與承擔社會責任。

??????? 任務(wù)之一：實現(xiàn)組織的特定目的和使命

??????? 一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟績效。在這一點上，企業(yè)與非營利機構(gòu)是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟績效這項特殊任務(wù)，這雖然不是社會賦予企業(yè)的唯一任務(wù)，但它是優(yōu)先的任務(wù)，因為所有的其他社會任務(wù)，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟資源的剩余，而經(jīng)濟資源的剩余源自成功的經(jīng)濟績效產(chǎn)生的利潤和其他儲蓄。因此，企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權(quán)威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。

??????? 在市場經(jīng)濟中，顧客決定了企業(yè)是什么。只有通過顧客對商品或服務(wù)的購買，經(jīng)濟資源才能轉(zhuǎn)化為財富，物品才能轉(zhuǎn)化為商品。

??????? 我經(jīng)常引用海爾大地瓜洗衣機的案例來說明顧客決定企業(yè)以及顧客的認知價值是有效決策的依據(jù)。故事的由頭是四川農(nóng)民反映海爾洗衣機排水不暢，海爾通過實地調(diào)察發(fā)現(xiàn)，四川農(nóng)民用海爾的洗衣機洗地瓜。但海爾并沒有“教育”他們，而是滿足四川農(nóng)民的需求，開發(fā)了大地瓜洗衣機。沿著這個思路，海爾在西藏又利用洗衣機的原理開發(fā)出可以打酥油茶的機器，在安徽開發(fā)出可以洗龍蝦的機器等等。海爾這樣做主要是向用戶傳達一種信息，鼓勵用戶把更多抱怨、不滿、難題、遺憾告訴他們。海爾有一個口號：“用戶的難題就是企業(yè)的課題?！睕]有非理性的顧客，企業(yè)唯有在滿足顧客需求的同時才能創(chuàng)造其經(jīng)濟效益，才能證明自己存在的合理性。

??????? 任務(wù)之二：使工作富有成效，員工具有成就感

??????? 管理的第二項任務(wù)是使工作富有成效，使員工有成就感。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。

??????? 人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟績效的最大機會在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作歸根結(jié)底取決于它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。

??????? 據(jù)說，IBM總裁托馬斯·J.沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機器旁，便問她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝工調(diào)換工具，設(shè)定新的運作程序?！薄半y道你自己不能做？”沃森先生問道。“當然能做?！蹦俏慌ふf，“但那不是我該做的事?！蔽稚痛税l(fā)現(xiàn)，每個工人每周要花好幾個小時等待安裝工。然而，只需額外花上幾天時間就能使工人學會怎樣安裝自己的機器。于是，工人的工作增加了安裝機器一項，不久，成品檢驗也納入了工人的工作。結(jié)果是產(chǎn)量增加，質(zhì)量改進。IBM因此決定系統(tǒng)地擴大工作范圍。操作本身被設(shè)計得盡可能簡單，每個工人則被訓練得能盡可能多地從事各種操作。

??????? 這種方法不僅使IBM生產(chǎn)率持續(xù)增長，而且也改變了工人的工作態(tài)度。許多觀察到這一現(xiàn)象的人認為，工人對自己所從事的工作越來越自豪是最重要的收獲。

??????? 只有當員工也像管理者那樣去看待問題時，他才會產(chǎn)生責任感，才會去追求最佳工作效益。我們經(jīng)常聽到“要讓員工有工作的自豪感、成就感，要讓他覺得自己很重要”這類說法。可是，自豪感和成就感是無法給予的?？偛迷谝荒暌欢鹊男履曛罗o中即便把員工稱為“親愛的伙伴”，也不能使他們覺得自己很重要。離開員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在。用一枚特制獎?wù)聛肀碚媚橙?5年忠心耿耿的服務(wù)，也許會受到獲獎?wù)吒叨鹊恼湎?。我曾在美國一家公司的管理學院學習過，這是一家財富500強榜上有名的公司。這家公司的大門前有一面大理石墻，墻上刻有為該公司服務(wù)25年以上員工的名字，我原來的美國老板榜上有名。不過，只有當工作確實有成就時，獎勵才能真正發(fā)揮作用，否則會招致人們的厭惡，認為它只是一種虛情假意。

??????? 我在深圳的一家大型國有企業(yè)看到了企業(yè)領(lǐng)導是如何使員工具有成就感的。這是一家保險公司，像許多公司一樣，這家公司也有一本內(nèi)部期刊，每期刊物上都刊登各區(qū)域的營業(yè)情況，按完成業(yè)務(wù)的實際情況排隊。這樣各個業(yè)務(wù)單位都處在相互競爭之中。如果一個單位率先完成全年任務(wù)，總經(jīng)理就把這個單位的管理者請到總部，為他們設(shè)宴慶功，總經(jīng)理親自為他們打開香檳酒。下一期的內(nèi)部刊物上會登出總經(jīng)理為他們打開香檳酒的照片。也許過了兩周又有一個單位也提前完成了全年任務(wù)，總經(jīng)理還是給他們一樣的禮遇。期刊和香檳酒成了這家公司總經(jīng)理有效的管理工具。

??????? 杰克·韋爾奇在他的新書《贏》中談到領(lǐng)導者的八條準則，第八條就是“懂得慶?！薄Ｋf：“慶祝能讓人們有勝利的感覺，并且營造出一種認同感、充滿積極活力的氣氛。設(shè)想一支球隊贏得了職業(yè)大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會是什么樣子？……但是在現(xiàn)實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘了擊掌相賀這個儀式?！?/P>

??????? 無獨有偶的是，深圳這家保險公司的總經(jīng)理也是德魯克管理思想的忠實實踐者。2002年，我在深圳講授德魯克的管理課程，他在百忙中還是抽出兩天的時間來聽我的課。我問他，你這么忙為什么還要來聽我的課？他說：“德魯克的管理思想很實用，這些年來我受益匪淺。我的培訓經(jīng)理告訴我這個課很貴，貴我也要來聽?！蔽覇査骸澳阕x過哪些德魯克的書？”他說：“我讀過《卓有成效的管理者》，我讀過5遍教過1遍，只能懂該書內(nèi)容的30%?！?/P>

??????? 我想他在這里所說的“懂”其實是在說“用”。正如德魯克所言：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。

??????? 任務(wù)之三：處理對社會的影響與承擔社會責任

??????? 管理的第三項任務(wù)，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構(gòu)能夠獨立生存并以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社會的一個器官，企業(yè)也不例外。只有對社會有益的企業(yè)才是好企業(yè)。

??????? 企業(yè)、醫(yī)院或大學承擔的社會責任可能在兩個領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個領(lǐng)域是機構(gòu)對社會的影響，另一個領(lǐng)域是社會本身的問題。這兩個領(lǐng)域中所產(chǎn)生的問題雖然不同，但都與管理有關(guān)。第一個領(lǐng)域討論的是機構(gòu)能對社會做什么，第二個領(lǐng)域討論的是機構(gòu)能為社會做什么。

??????? 現(xiàn)代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務(wù)，所以它必須在一定的社會環(huán)境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會產(chǎn)生一些影響。比如，醫(yī)院的目的是醫(yī)治病人，但為了醫(yī)治病人，就必須有醫(yī)生和護士組成的工作團體，就會出現(xiàn)團體的任務(wù)和問題；鋼鐵廠的目的是制造高質(zhì)量的鋼鐵型材，為達到這個目的，必然會產(chǎn)生噪音、高溫和有毒氣體；意識健全的人都不想造成交通堵塞，但如果許多人被雇用在同一個地方工作而又必須在同一時間進出，那就不可避免地會發(fā)生交通堵塞。

??????? 對社會的這些影響，從組織的目的來講，是附帶的，但在很大程度上又是不可避免的副產(chǎn)品。

??????? 社會問題則與之不同，它不是組織活動對社會的影響，而是社會的機能失調(diào)。由于機構(gòu)只能存在于社會環(huán)境之中，事實上是社會的一個器官，社會問題必然會影響存在于社會環(huán)境之中的機構(gòu)。健全的企業(yè)、大學或醫(yī)院不能存在于一個病態(tài)的社會之中。即使社會的弊病并不是由于機構(gòu)管理層的行為引起的，但從管理層本身的利益來講，也需要有一個健全的社會。這就意味著，企業(yè)不能對社會問題視若無睹。

??????? 不管是有意造成的還是無意造成的，管理層都要對自己的組織所造成的社會影響負責。不僅因為它是管理層的一項社會責任，更因為它是一項企業(yè)責任。

??????? 由于人們要對自己所造成的影響負責，他們就應該盡量減少這些影響。一個機構(gòu)在自己特殊目的和特殊使命以外的影響，無論對機構(gòu)內(nèi)部的影響，還是對社會環(huán)境或物質(zhì)環(huán)境的影響，都越少越好。不是必不可少的影響應保持在最低限度，最好予以消除。即使這些影響看起來是有益的，但它們?nèi)绻呀?jīng)超出了本機構(gòu)正常職能的范圍，遲早都會引起怨恨和抵制。

??????? 最理想的辦法是把這些影響轉(zhuǎn)化成對企業(yè)有利的機會。美國道化學公司近20年來在解決空氣和水污染方面成績斐然。道公司在二戰(zhàn)后不久就決定消除公司造成的空氣和水污染。早在公眾激烈反對環(huán)境污染之前，道公司就在工廠中采取了完全消除污染的措施，有步驟地把煙囪和水道中排出的有毒物質(zhì)轉(zhuǎn)化為可以出售的產(chǎn)品，并為這些產(chǎn)品創(chuàng)造出各種用途和市場。

??????? 社會問題是社會的機能失調(diào)引起的。社會問題是弊病，但對于各種機構(gòu)，尤其是企業(yè)的管理層來說，社會問題也是挑戰(zhàn)和機遇。企業(yè)的職能就是通過把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會來滿足社會需要，同時也為本機構(gòu)服務(wù)。 企業(yè)的職責就在于把變革轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，把社會問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會就是解決社會問題，即社會創(chuàng)新，這種創(chuàng)新會直接/間接地使公司或產(chǎn)業(yè)得到利益。

??????? 在第一次世界大戰(zhàn)前，美國失業(yè)率很高，技術(shù)工人每小時工資甚至低到15美分。福特公司卻在1913年底宣布保證付給每個職工5美元的日薪，是當時標準的2～3倍。時任總經(jīng)理詹姆斯·卡魯斯說服了亨利·福特，他的理由是，當時工人承受的壓力很大，只有采取重大而明顯的行動才能取得效果?？斔惯€期望，雖然付給工人的工資增加了3倍，但實際的人力成本卻會降下來——事實證明他是正確的。在此之前，福特的員工離職率很高，1912年為了保持1萬個工人，必須雇用6萬個工人。在實行新工資以后，離職率幾乎為零，因此節(jié)省的成本使后來幾年中雖然所有的材料成本都急劇上升，福特公司還是能以較低的價格制造T型車并獲得更多利潤，從而占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。這一行動還改造了美國的工業(yè)社會，使美國工人基本上成為中產(chǎn)階級。

??????? IBM的興起在很大程度上也是由于正視并解決了一項社會問題。IBM在大蕭條年代還是一家很不起眼的小公司，但它制訂了一項政策：向職工提供職業(yè)保障，并付給固定的薪水（而不是按小時計工資），當時的這些舉措也和福特公司的行為一樣勇敢而富有創(chuàng)新精神。IBM之所以這樣做，也是針對當時的一個主要社會問題，即美國工人由于衰退而引起的恐懼、不安全感和尊嚴的喪失，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機會。IBM迅速發(fā)展的人力潛力以及10年后向全新的電子計算機技術(shù)進軍的人力潛力，首先要受益于這一行動。

??????? 有時候，社會功能失調(diào)問題十分嚴峻，很難轉(zhuǎn)化為機會使之解決或至少使之緩和。對于這些不是由企業(yè)或其他機構(gòu)的影響而產(chǎn)生的問題，企業(yè)要承擔何種程度的社會責任呢？

??????? 管理者的首要職責是對組織負責，讓他的組織執(zhí)行其職能并做出貢獻。如果一個大組織的負責人利用其地位成為社會知名人士并在處理社會問題方面處于領(lǐng)導地位，但卻忽略了他所負責的組織，以致其衰落下去，那么，這個人不能算是合格的管理者。

??????? 組織完成其特定的使命，也是社會的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務(wù)的能力減弱或受到損害，社會就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產(chǎn)的企業(yè)不會是一個令人滿意的雇主，也不太可能成為社區(qū)中的一個好鄰居。一所不能培養(yǎng)領(lǐng)導人才和專業(yè)人士的大學，無論它做了多少“好事”，也不能說是對社會負責。

??????? 因此，組織的首要社會責任，是對自己特定的使命負責。對工商企業(yè)及社會的其他經(jīng)濟組織而言，這一點尤為重要。在解決社會問題時，除非能把它轉(zhuǎn)化為取得成就的機會，否則都會造成社會間接成本，而這種成本只能由流動成本或資本來支付。如果由流動成本支付，那就是由消費者或納稅人來支付；如果由資本來支付，那就會使未來的就業(yè)職位更少、更差，并使生活水平降低。

??????? 杰克·韋爾奇時代的通用電氣以嚴守誠信、遵紀守法和股東回報高于市場水平而著稱，卻對關(guān)于企業(yè)社會責任的爭論毫無興趣。韋爾奇認為，通用電氣只要能維持生產(chǎn)效率、增長、提高利潤和股東回報就足夠了。通用電氣的市值在1981年為140億美元，20年后，當韋爾奇退休時，市值增加到4000多億美元。伊梅爾特想要維持通用電氣所有這些聲譽，他還想做得更多。他喜歡說偉大的公司必須同時是好公司。他對《財富》雜志說，“大家之所以來通用電氣工作，是因為他們想得到升華。他們想努力工作，獲得提升和期權(quán)。但是，他們還想為一家不同凡響、能為世界做出重大貢獻的公司工作?！?/P>

??????? 伊梅爾特重視價值觀，這是他想使公司帶有他個人特色的措施之一，他的努力正在影響著公司的經(jīng)營和對待雇員的方式，影響著它選擇與之開展業(yè)務(wù)的那些公司和國家，也影響著它投資進行的技術(shù)開發(fā)。伊梅爾特認為，企業(yè)的天職不僅是賺錢和守法，而且有義務(wù)幫助社會解決難題。他說：“優(yōu)秀的領(lǐng)導者應當回報社會，我們的時代屬于既為自己謀利益也關(guān)注別人需求的人?！?/P>

??????? 2002年，伊梅爾特任命了公司第一位負責履行企業(yè)公民義務(wù)的副總裁。如今，通用電氣要對其在發(fā)展中國家的供應商進行審查，以確保它們能按照勞動、環(huán)保、健康和安全標準行事。自那以后，它已經(jīng)做了3100次審查。2004年秋天，通用電氣被納入道瓊斯可持續(xù)性指數(shù)，該指數(shù)匯集了300家在環(huán)保、社會和財政可持續(xù)性上符合其十分詳盡的標準的一流企業(yè)。2004年，公司提拔婦女和非洲裔雇員進入高層管理者行列。與此同時，它還開始進行全球性的慈善活動，比如在加納農(nóng)村開展的衛(wèi)生保健項目。2005年春天，通用電氣已公布了它的第一份有關(guān)履行公民義務(wù)的報告，這在杰克·韋爾奇時代是根本無法想像的。

??????? 總裁在一年一度的新年致辭中即便把員工稱為“親愛的伙伴”，也不能使他們覺得自己很重要。離開員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在