??????? 英特爾公司前CEO安德魯·葛洛夫在其自傳《只有偏執(zhí)狂才能生存》中不停地指出偏執(zhí)的重要性,其認為“企業(yè)繁榮中,孕育著毀滅自身的種子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他們一塊塊地竊取你的生意,直到最后一無所余。”葛洛夫不惜冒“偏執(zhí)”之名而整天疑慮,他擔心產(chǎn)品,擔心員工,擔心競爭,也正是這種危機促使英特爾在80年代中期在存儲器領域敗于日本廠家后很快進入微片處理器,并最終確立了“intel?inside”時代。

?? ???? 而現(xiàn)在的華為總裁任正非也是如此,一個低調,充滿危機意識的人不停地說:“我們可能活不成了,產(chǎn)品低價也賣不出去,這種惡劣的情況會維持七八年”“我們也說不清未來發(fā)展重點是什么,我們也是糊里糊涂的”?“十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有榮譽感,自豪感,而是危機感。也許這樣才活了下去。”

????在這種低調論調的后面是華為海外業(yè)務達到20億美元,明年有望達到40億美元,華為國際業(yè)務的復合利潤率達到50%,今年8月,華為u—SYS?NGN(F一代網(wǎng)絡)系統(tǒng)出貨量已名列全球第一,來自美國舊金山電信調研公司PHK的調查稱今年第二季度,華為來自光纖網(wǎng)絡設備的收入僅次于阿爾卡特,位居全球第二位,尤其是在下一代網(wǎng)絡(NGN、36全系列設備,光網(wǎng)絡,ADSL寬帶,領域中,華為的技術實力已進入第一陣營,并成為市場的領導者。

????連思科系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官錢伯斯也在紐約舉行的花旗美邦技術會議上發(fā)表講話說,中國最大的電信設備廠商華為科技通過提供低價格的基站、交換機和其他設備已經(jīng)從思科系統(tǒng)公司那里贏得了市場份額。華為最初是做西方大公司沒有涉足的小生意。但是,華為現(xiàn)在逐步開始與全球巨頭爭奪客戶了。華為的成功再次驗證了一點:只有偏執(zhí)狂才能生存。

????尋找戰(zhàn)略轉折點—價格因素

????與戰(zhàn)略轉折點相比,對競爭對手的擔心,對客戶的擔心就不太重要。技術的變化,競爭對手的變化,客戶的變化都可能導致戰(zhàn)略轉折點的出現(xiàn)。當然,戰(zhàn)略轉折點并不總是一條導向災難之路,當企業(yè)發(fā)展的方向改變時,那些善于使用新方法經(jīng)營企業(yè)的玩家就是可以取得巨大成功,英特爾是這樣,華為也是如此。最近,市場研究公司CIR的一份以太網(wǎng)交換機市場報告預測,2008年全球以太網(wǎng)交換機市場將超過150億美元,而低端以太網(wǎng)市場依然是以太網(wǎng)市場最主要的收入來源。?

????中低端交換機廠商的崛起,帶來了市場的兩個變化:一是出貨端口數(shù)的絕對增長,二是利潤收益的相對下降。據(jù)Dell?Oro集團公司的報告,千兆以太網(wǎng)交換機的大幅度降價將推動這個細分市場的端口出貨量強勁增長。報告預測2007年該產(chǎn)品的比重將增長到65%,而今天這一數(shù)字僅為37%。隨著產(chǎn)品日趨標準化,價格和渠道正在成為這個市場最敏感,也是最有效的兩個武器。所以,隨著那些或者資金實力強大或者渠道覆蓋能力超群的廠商,把注意力越來越多地放在這里,低端以太網(wǎng)設備市場也許會迎來一次暴風驟雨般的大變革。

????而正如華爾街日報撰文指出,華為在海外市場新近獲得的成功應歸因于以下幾個因素:越來越多的電信設備已經(jīng)成了大眾化商品,因此價格因素對買家的購買決定有著更大的影響。由于享有勞動力成本優(yōu)勢,中國電信設備制造商的報價經(jīng)常能較競爭對手低25%以上。而拉美和南美等地的發(fā)展中國家近年來已減少了對其電信市場的管制,這為新競爭者和新技術的進入打開了大門。這些國家目前已經(jīng)成為規(guī)模巨大的新的市場,在北美和歐洲的電信企業(yè)正在水深火熱中掙扎之際,華為在全球的大力擴張更加劇了它們的痛苦。華為搶走了歐美知名大公司的許多訂單,而且華為不僅以低價取勝,具有競爭力的技術是他們的新利器。

????集中,再集中,

????任正非是清醒的,也是有遠見的,他力排公議堅持在《華為基本法》第一條寫下“永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。”第23條指出,我們堅持“壓強原則”,在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力、財力,實現(xiàn)重點突破。”任正非說:“我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上,利用壓強原理形成局部突破,逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大,技術的領先帶來了機會和利潤,我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中,如此周而復始,不斷地改進和創(chuàng)新。盡管今天華為的實力大大地增強了,但仍然堅持壓強原理,只在自己最擅長的領域做到業(yè)界最佳。”

????把產(chǎn)品開發(fā)的聚焦法則,延伸到整個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略層面,這就是華為目前“調整業(yè)務體系,剝離非核心業(yè)務,建立核心競爭能力”的競爭戰(zhàn)略。正是這種戰(zhàn)略,使華為在SDH光傳播、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信息網(wǎng)、電信級internet接入服務器、112測試頭等領域處于世界領先地位,密集波分復用DWDM、路由器、移動通訊等系統(tǒng)產(chǎn)品已進入世界先進的行列。已成為國際巨頭所懼怕的公司。

????傾聽客戶的聲音

????華為熟諳IBM?產(chǎn)品與服務捆綁在一起的奧妙,華為的產(chǎn)品走到哪里,服務就跟到哪里。為了做到這一點,傾聽客戶的聲音這一點尤為重要。所以華為一直強調離客戶近一點,再近一點。華為已在各地進行“咨詢+營鋪”服務,幫助運營分析網(wǎng)絡現(xiàn)狀,提供更好服務,也因此以真正的實力爭奪到大客戶。客戶關系管理在華為內部被總結成“一五一工程”即一支隊伍,五個手段(參觀公司,參觀樣板點,現(xiàn)場會,技術交流,管理和經(jīng)費研究),一個資料庫。正是對這些細節(jié)的重視,才塑造了華為強大無比的執(zhí)行力。同時為了防止技術人員只追求技術先進而忘記對市場的關注,華為硬性規(guī)定,每年必須有5%的研發(fā)人員轉做市場,也有一定比例的市場人員做研發(fā)。這樣使華為的技術一直可以很好地滿足消費者的需要。正如任正非所說“賣得出去的技術才有價值”?。

????結盟戰(zhàn)略

????在國內,華為與各地用戶組建了合資公司,正是這些合資公司既促進了華為的銷售,又疏通了長期客戶的關系。也正是合資公司促使華為取得了巨大成功。而在國際市場,華為故計重施。2001年,任正非提出“以合作聯(lián)盟等方式,改變全球市場競爭的格局”的聯(lián)盟策略。在進入陌生市場時,華為與當?shù)毓境闪⒑腺Y企業(yè),因為對方更了解本地市場。比如俄羅斯。2003年3月,經(jīng)過9個月的艱苦談判,華為和美國3Com公司達成協(xié)議成立合資公司。2003年年底,華為3Com合資公司一系列的新型路由器陸續(xù)登場,華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術資本,拉開了齊心協(xié)力大干一場的架勢。

????最值得關注的是華為投資或者參股運營商。目前為止,華為持有中國電信的股票,并投資1億港幣入股持3G牌照的香港電信運營商Sunday,并為其提供5億港幣的銷售貸款。在9月份韓國舉行的電信設備展上,巴基斯坦向華為等中國公司提出了參與其電信公司私有化的建議。

????當然,華為要走的道路還很長,在全球電信業(yè)的投資中,大約有40%是在北美,30%是在歐洲,這個寵大的70%的市場是無法忽略的,而且華為海外銷售額才達到20億美元,與思科、朗訊、北電網(wǎng)絡等國際巨頭上百億美元的銷售額相比,華為還是一個中小型公司。所以說,華為還任重道遠,我們只能希望華為一路走好,當然如果華為一直保持這種狀態(tài),也許離沖頂“世界500強”并不遙遠。