很久以前跟同事參加的培訓(xùn)，同事整理得很詳細(xì)，必須得轉(zhuǎn)！
前段時(shí)間，公司有組織中高階主管及其培養(yǎng)干部進(jìn)行了為期三天的管理訓(xùn)練培訓(xùn)。三天的課程下來，雖然內(nèi)容較多，因?qū)蠋熑靵淼恼n程內(nèi)容深有感觸，故借著整理學(xué)習(xí)心得的機(jī)會(huì)，將三天來的培訓(xùn)課程做了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的整理，與大家來分享。
在上課的過程中，覺得老師講的內(nèi)容較多，涉及的面也比較多。剛開始在整理學(xué)習(xí)心得時(shí)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴整理了大約十七八條。再反復(fù)經(jīng)過對(duì)這整理的十七八條心得，發(fā)現(xiàn)其實(shí)老師主要就是圍繞“如何做主管？”這個(gè)話題展開的。整體上可以將這四天培訓(xùn)的主要知識(shí)點(diǎn)用下面這個(gè)圖來表示。
作為一個(gè)中階主管，其基本工作如上圖所示，主要是五大項(xiàng)：
- 設(shè)定工作目標(biāo)；
- 工作規(guī)劃與分配；
- 人力資源發(fā)展；
- 激勵(lì)和人際溝通；
- 授權(quán)給部屬。
下面分別就這五項(xiàng)工作來對(duì)老師講的內(nèi)容以Q&A的方式做一個(gè)陳述。
一、設(shè)定工作目標(biāo)
Q1：如何設(shè)定團(tuán)隊(duì)與部屬目標(biāo)？
A1：這里老師主要結(jié)合圍繞企業(yè)運(yùn)行的三個(gè)流程來講的：策略流程、人員流程和營運(yùn)流程。設(shè)定公司和部門的目標(biāo)是策略流程的主要內(nèi)容。公司依據(jù)其內(nèi)、外部環(huán)境來設(shè)定公司的目標(biāo)、策略。這一過程主要由高階主管來完成。最終會(huì)形成諸如《公司年度事業(yè)計(jì)劃》。
部門目標(biāo)則是對(duì)公司目標(biāo)和策略的有效分解，最終形成諸如各部門年度KPI。
部屬或者說是個(gè)人的目標(biāo)則是對(duì)本部門的KPI的有效分解。
這一系列的從公司目標(biāo)和策略的制定到個(gè)人KPI的制定的過程就是前面講到的策略流程。
同時(shí)老師也給我們介紹了一些關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的讀物，它們是：
1）《藍(lán)海策略》、《戰(zhàn)略地圖》、《方針管理》——用于指導(dǎo)公司目標(biāo)和方針的制定；
2）《目標(biāo)管理》、《關(guān)鍵績效指標(biāo)》、《平衡記分卡》——用于指導(dǎo)部門目標(biāo)/KPI的制定。我們公司就是用平衡記分卡來指導(dǎo)KPI的制定。
3）《變革管理》——用于指導(dǎo)當(dāng)公司目標(biāo)和方針發(fā)生變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)如何應(yīng)對(duì)。
Q2：如何面對(duì)上級(jí)主管的臨時(shí)插單？
A2：在計(jì)劃之外，上級(jí)主管分派新任務(wù)總是中階主管經(jīng)常面對(duì)的事情。那么作為中階主管需要如何來面對(duì)這種情況呢，老師給我們介紹了一些可行的方法：
1) 首先，作為主管需要將新課題放在最優(yōu)先的位置，安排最重要的人，最重要的資源來處理，因?yàn)橥挥羞@些新課題才會(huì)創(chuàng)造公司價(jià)值；
2）其次， 要優(yōu)化，改善原來計(jì)劃內(nèi)的工作，采取諸如刪除、合并、簡化、OA化、E化等方式來優(yōu)化舊課題，以提高生產(chǎn)率。
3）另外，對(duì)于分派的新課題，作為中階主管，需要采用有效的方法及時(shí)（在上司分配工作2～4小時(shí)內(nèi)）與上司明確新課題的目的：本單位/現(xiàn)在的目的是什么、公司/未來的目的是什么、實(shí)現(xiàn)新課題的限制條件有哪些等。
Q3：如何向上級(jí)主管行銷你的計(jì)劃？
A3：向上機(jī)主管報(bào)告計(jì)劃時(shí)，時(shí)間不能超過10分鐘。為了能夠讓上級(jí)主管快速有效地了解自己的計(jì)劃，需要在向上司報(bào)告前，對(duì)自己的計(jì)劃進(jìn)行摘要，突顯出計(jì)劃的重點(diǎn)內(nèi)容。計(jì)劃摘要的內(nèi)容包含以下幾個(gè)部分：
1）計(jì)劃目的：當(dāng)前目的、最終目的（跟公司的策略連接）
2）現(xiàn)狀問題
3）創(chuàng)意（構(gòu)想）——有哪些新的創(chuàng)意，或者是計(jì)劃的整體思路
4）效果：有形成果、無形成果
5）費(fèi)用
6）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)
Q4：如何改善團(tuán)隊(duì)的工作績效？
A4：通常我們都可以將團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容分解成三種類型的動(dòng)作：
1）有價(jià)值的動(dòng)作，它指對(duì)產(chǎn)品和顧客增值的動(dòng)作，對(duì)于這類動(dòng)作，我們需要的就是將其標(biāo)準(zhǔn)化，并寫成工作分解表/指南/Checklist；
2）無價(jià)值的動(dòng)作，它指諸如拿材料、檢查等動(dòng)作。對(duì)于這類動(dòng)作，需要的就是盡量將其合理化；
3）浪費(fèi)的動(dòng)作。對(duì)于這類動(dòng)作，需要的就是盡量將其消除。
進(jìn)行這樣的持續(xù)改善，就能夠不斷地提升團(tuán)隊(duì)的工作績效。
Q5：如何解決工作中的問題？
A5：在工作中發(fā)生的問題，通常有80%～90%都是事實(shí)明確的，剩下的10%～20%是事實(shí)不明確的。
對(duì)于事實(shí)明確的問題，解決問題的方式是：
1）收集數(shù)據(jù)——三現(xiàn)主義（現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)物，現(xiàn)實(shí)），并采取緊急措施；
2）尋找問題的真正原因：（3WHY 系統(tǒng)圖法）
a）讓所有人知道問題在哪里
b）弄清楚解決問題的目的
c）即使一個(gè)不良也要對(duì)策
3）采取對(duì)策消除真正的原因
對(duì)于事實(shí)不明確的問題，解決問題的方式是：
1）成立QCC（品管圈）或者QIT（品質(zhì)改進(jìn)小組）
2）利用SPC，QC工具，6σ等工具進(jìn)行問題分析，找真正原因
3）形成統(tǒng)計(jì)報(bào)表，用來做預(yù)防管理。
Q6：目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
A6：SMART指的是Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely。
Specific是指每項(xiàng)目標(biāo)的指訂，一定是特定的，而不是一個(gè)概略性的；
Measurable是指可衡量的，每項(xiàng)目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來訂定；
Achievable是指可達(dá)成的，所有的目標(biāo)一定要是能達(dá)得到的；
Relevant是指有關(guān)的，也就是每項(xiàng)目標(biāo)都必須與主管的目標(biāo)相結(jié)合；
Timely是指時(shí)效性，也就是每項(xiàng)目標(biāo)要在限定的時(shí)間內(nèi)完成。
二、工作規(guī)劃與分配
Q7：主管的時(shí)間如何管理？
A7：工作通常可以分為四種類型：定型性工作、規(guī)則性工作、特別性工作、創(chuàng)造性工作。
1）定型工作指?jìng)€(gè)人專長的事情；
2）規(guī)則性工作指諸如開會(huì)、電話、巡視工作現(xiàn)場(chǎng)；
3）特別性工作指諸如跟上司討論計(jì)劃、協(xié)助上司解決問題；
4）創(chuàng)造性工作指輔導(dǎo)部屬解決問題。
通常前二種工作的績效比重常只占20%，對(duì)于這樣的工作，主管需要思考：
a）是否可以授權(quán)？
b）是否可以代理給別人？
c）是否可以不要做？
對(duì)于后兩種工作需要多思考如何增加其比重。
Q8：工作如何分配給下屬？
A8：1）團(tuán)隊(duì)的建立是主管的職責(zé)不是部屬的責(zé)任；
2）主管培養(yǎng)接班人一定會(huì)造成組織的不平衡，但主管要負(fù)責(zé)平衡；
3）主管在分配工作時(shí)，需要根據(jù)事情的成熟度，部屬的成熟度和組織的成熟度之不同來分派工作。分配工作時(shí)需要告訴部屬：
a）是什么事，誰交代的；
b）為什么讓他做（個(gè)人重要性）
c）這件事的價(jià)值：對(duì)單位，對(duì)個(gè)人
Q9：主管如何面對(duì)命令系統(tǒng)的例外？
A9：一個(gè)組織通常都會(huì)從品質(zhì)、成本、彈性、速度和服務(wù)等幾個(gè)方面來提高客戶滿意度。其中品質(zhì)和成本是基本因素，彈性、速度和服務(wù)是差異化因素。
在追求用差異化因素提高客戶滿意度的組織里，命令系統(tǒng)的例外是經(jīng)常會(huì)遇到的。
主管在遇到這樣的情形時(shí)，面對(duì)部屬需要扮演支援的角色，支援部屬時(shí)，需要：
1）問部屬做什么事情，目的在哪里；
2）問部屬是否需要支援；
3）問部屬什么時(shí)候可以完成；
4）幫部屬安排事情的輕重緩急；
5）責(zé)任主管承擔(dān)。
對(duì)于上司，主管需要：
1）報(bào)告進(jìn)度；
2）重新確認(rèn)目的；
3）跟上級(jí)尋求支援；
4）對(duì)上司笑一笑。
任務(wù)完成后，向上司報(bào)告時(shí)，主管需要：
1）跟部屬一起報(bào)告。由主管報(bào)告兩頭，部屬報(bào)告專業(yè)性的內(nèi)容。
2）部屬報(bào)告完畢后，請(qǐng)部屬先離開。
三、人力資源發(fā)展
Q10：主管如何培育部屬？
A10：主管需要與部屬一起，以個(gè)人KPI為目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人期待（生涯規(guī)劃、部屬目前具備的條件）和組織期待（擔(dān)任工作必備條件），來制定部屬指導(dǎo)計(jì)劃表。
并按照部屬指導(dǎo)計(jì)劃表對(duì)部屬進(jìn)行培養(yǎng)，并且定期與部屬就訓(xùn)練成果進(jìn)行溝通，尋找差距以改進(jìn)。
完成KPI是主管的職責(zé)，培養(yǎng)接班人/部屬是主管的天職。
四、激勵(lì)與人際溝通
Q11： 如何使部屬表現(xiàn)良好的績效？
A11：要使部屬表現(xiàn)出良好的績效，需要做到以下幾點(diǎn)：
1）讓部屬了解自己的職責(zé)；
2）讓部屬知道自己的工作目標(biāo)；
3）讓部屬知道自己的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值；
4）使部屬具備從事該項(xiàng)工作的知識(shí)技能；
5）對(duì)績效好的部屬要給以獎(jiǎng)勵(lì)；
6）對(duì)部屬的工作，主管要給以支持，并及時(shí)加以回饋和鼓勵(lì)；
7）主管要促進(jìn)員工有意愿不斷改善績效。
Q12：如何與部屬做績效Review？
A12：在與部屬做績效Review時(shí)，主管重點(diǎn)需要思考三個(gè)問題：
1）這個(gè)部屬做得如何？
2）他可以改進(jìn)些什么？
3）我應(yīng)該做些什么來改善部屬的績效？
在實(shí)施績效Review時(shí)，主管需要：
1）準(zhǔn)備議程（面談結(jié)構(gòu)化）；
2）建立一個(gè)不拘泥，不倉促的氣氛；
3）用稱贊來建立雙方的信心；
4）讓部屬做自我評(píng)量，以降低部屬的緊張；
5）鼓勵(lì)部屬說話并積極傾聽部屬說話。
6）討論部屬的工作績效，焦點(diǎn)放在事實(shí)上，不做人身攻擊，不牽扯到不相干的爭(zhēng)端；
7）主管需要保持正向態(tài)度，用正向語言做批評(píng)；
8）主管需要在平日即時(shí)指正需改善之處，以避免面談時(shí)突然提出；
9）與部屬一起商討可測(cè)量的目標(biāo)以及未來可行的計(jì)劃。
Q13：部屬需求不滿時(shí)如何處理？
A13：1）先完成需求的分析表格，弄清楚部屬的需求、目標(biāo)、障礙和不滿行為是什么；
2）排除工作上的障礙。部屬不滿通常60%～70%是感情、家庭、個(gè)人等方面的因素，對(duì)于這些方面的因素，主管要做的是：
a）公司的規(guī)定只能表達(dá)一次
b）不能說公私分明
c）傾聽對(duì)方講話，討論對(duì)方的話題
d）共通討論可能的解決方案（請(qǐng)上司裁決）
e）適當(dāng)時(shí)請(qǐng)同事在工作上給以協(xié)助
Q14：部屬做得不好時(shí)如何處理？
A14：當(dāng)部屬做得不好時(shí)，跟其反饋需要注意：
1）盡量不要當(dāng)下指正（時(shí)間，地點(diǎn)）
2）方式上
a）不要批評(píng)，指責(zé)
b）要提出問題，要提供解決方案
c）采用分享的方式
3）態(tài)度上
a）協(xié)助對(duì)方
b）平等的
部屬為什么不愿意承擔(dān)責(zé)任，是因?yàn)槲覀兂Ｔ谄渌嗣媲爸刚繉佟?/em>
Q15：如何與平行單位溝通？
A15：當(dāng)單位間有沖突不可調(diào)和時(shí)，需要從以下幾點(diǎn)來考慮和解決：
1）公司的目的/顧客的目的是什么？
單位的目的是手段，不能因?yàn)槭侄味四康摹?
2）提高兩個(gè)位階來考慮
3）提出雙方意見，求同存異，先執(zhí)行相同的
4）創(chuàng)造新的解決方法
5）請(qǐng)上司裁決（盡量少用，因?yàn)楦唠A主管不喜歡做內(nèi)部裁決，原因
a) 因?yàn)槭中氖直扯际侨?
b) 并不了解過程
c) 會(huì)造成更激烈的沖突和派系
組織的沖突是進(jìn)步的動(dòng)力
Q16：如何與上司進(jìn)行溝通？
A16：在與上司溝通時(shí)，重要的是做到參與管理：
1）不只是提出問題，同時(shí)也要提出建議；
2）提建議時(shí)，需要提二個(gè)以上的建議，并加以分析（只提一個(gè)建議的主管是陷害上司的人）；
3）與上司討論，并由上司做裁決。
同時(shí)需要注意上班是行銷。行銷的是自己的能力。
最后需要注意的是與上司溝通時(shí)的態(tài)度：是爭(zhēng)取資源與支援，而不是證明對(duì)或錯(cuò)。
五、授權(quán)給部屬
Q17：授權(quán)的前提是什么？
A17：授權(quán)的前提是工作標(biāo)準(zhǔn)化。只有將工作標(biāo)準(zhǔn)化后，主管才可以授權(quán)給部屬處理——可控。
工作標(biāo)準(zhǔn)化的方式是擬定工作分解表，或工作指南或Checklist。
Q18：授權(quán)失敗后如何做？
A18：1）主管要能承擔(dān)責(zé)任；
2）與部屬一起尋找原因并分析它；
3）輔導(dǎo)部屬執(zhí)行糾正措施。
Q19：主管裁決的7-2-1原則
A19：對(duì)于市場(chǎng)，顧客與員工的需求，通常通過組織的辦法，流程（法）可以滿足70%，對(duì)于這些部分需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，細(xì)化到工作分解表，并授權(quán)給基層人員直接處理。
對(duì)于另外的20%，則需要由主管根據(jù)顧客利益和公司利益平衡后從合理的角度進(jìn)行決定
對(duì)于剩下10%中階主管不能確定的，則由高階主管進(jìn)行裁決。高階主管裁決時(shí)多從情的角度決定。
通過對(duì)以上內(nèi)容的學(xué)習(xí)，讓我自感受益非淺，故將其整理出來作為自己未來的一個(gè)行動(dòng)指南。同時(shí)將其與大家分享，也希望能夠?qū)Ω魑煌实墓ぷ鳟a(chǎn)生積極的影響。
另外，對(duì)于以上整理的內(nèi)容，如果你覺得有任何遺漏的地方，歡迎與我聯(lián)系，讓我們共同完善上面的知識(shí)地圖，期待與大家的交流！