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計世網 十年前，IBM、惠普等在中國成立專門的服務業務部門，萌芽于硬件維修的中國IT服務被賦予了新的內涵。回顧十年路，中國IT服務充滿著矛盾與艱辛：一方面，很多ＩＴ廠商和渠道

商都宣稱“轉型”服務，另一方面，產業鏈剛具雛形，卻已過度競爭。

在“硬件是老年，軟件是壯年，服務是青年”的吶喊聲中，熱情高漲的本土ＩＴ服務企業，生存艱難；老成持重的IBM、HP也同樣遭遇尷尬，中國區IT服務業務的表現遠遠落后于全球業務。

盡管調查機構預測了前景美好，“光明的前途”和“茫然的現狀”卻是中國ＩＴ服務十年來最真實的寫照。作為IT產業大國大國，中國是否真的沒有適合IT服務的土壤？中國ＩＴ服務究竟怎么了？

IT服務患上“亞健康”

“中國ＩＴ服務繼續面臨著‘空心化’的危險。”泰盛德科技公司總經理錢永臣博士說。中國的IT產業中，硬件和軟件都缺少的是關鍵性技術；而在IT服務上，則缺乏真正為用戶創造價值的核心能力。

在錢永臣看來，在中國ＩＴ服務圈里，“腦體倒掛”現象非常普遍：賣知識的（咨詢服務）不如賣應用（軟件集成）的，賣應用的不如賣勞動（硬件集成）的，賣勞動的不如賣方便（支持、運營和維修服務）的。

象泰盛德科技這樣的中小規模的IT服務公司，無法通過向客戶提供收費咨詢服務和出售軟件來賺錢，它們的希望是寄托在在獲得客戶后的后續支持或產品升級的服務費上。“在中國，ＩＢＭ、ＨＰ們做咨詢服務或許能見到真金白銀，但主要收入也一定是套牢客戶后的運營和維修服務。” 錢永臣說。

在ＩＴ服務業中，除了核心圈子里的大腕們能憑借充足的資金、技術和經驗能套牢客戶外， 絕大多數服務商普遍處在一種“熬”的狀態。十多年來，ＩＴ服務商們進進出出，生生死死的場面壯觀而慘烈。

在經歷多年的培育后，國內用戶已經開始認識到IT服務在IT產業價值鏈中的重要地位，但對IT服務價值的判斷卻依然混亂，被甲方牽著鼻子走的現狀，使得“價格戰”“潛規則”充斥在ＩＴ服務市場的每一個角落。ＩＴ服務亞健康的根源在哪里？

競爭無序

　

2005年底，湖南省某市教育系統有個200萬的IT項目公開招標，呼啦啦地一下子來了十幾家集成商，各家都熱情洋溢地拿出了幾萬字的免費方案。最終，該局

選擇了價格最低的一家，200萬的項目，變成了120萬。

中了標的公司本以為能賺一筆，但在項目完成后卻發現顆粒無收。據計算，項目共需５個月時間，５位員工的工資成本是２２萬元，硬件成本是７８萬元，出差、通訊費和灰色投入達２０萬元。“如果尾款收不回來，那就是賠本。”該項目負責人說，“好在教育局同意在三年內每年支付一定數額的維護費用。”

但是，同以往認為服務應該是免費的觀念相比，中國用戶的態度和意識還是發生了很大的變化。埃森哲大中華區總裁李綱、Unisys全球外包及技術服務部大中華區總經理馬越都認同，中國ＩＴ服務已經渡過了起步和萌芽階段，進入一個成長階段。

用戶逐漸認可到IT服務的價值, 服務由附屬于硬件和軟件產品的從屬地位中逐漸獨立出來，單獨作為一個業務存在。而與此相對應的，IT服務市場總量有了驚人的增長，計世資訊的報告顯示， 2005年，中國IT服務規模達到近600億元人民幣，并且以每年超過20%的速度在增長。此外，報告也顯示，ＩＴ企業將自己定位為用戶的技術服務者已經成了一種趨勢和潮流，除純粹專注于硬件的供貨商外，大部分IT供應商及其渠道，已經或者正在逐步從傳統的產品提供商向專業化服務提供商轉化。　

　

“但是，這種成長需要相當長的一段時間才能步入一個成熟階段。” Unisys全球外包及技術服務部大中華區總經理馬越表示，“整個產業還缺乏一個明確的方向，處在一種混亂和無序的狀態之中。”

“首先，同發達國家硬件、軟件和服務三大業務勢均力敵的格局相比，ＩＴ服務在中國ＩＴ市場中的份額還遠遠小于硬件和軟件。”計世資訊的數據顯示，在2005年IT市場結構中，服務的市場份額僅占有13.8%，而硬件和軟件的市場份額分別為66.7%和19.4%。

其次，據調查，從服務提供的內容來看，與發達國家IT咨詢和IT外包很普遍的狀況截然不同的是，到2005年， IT咨詢、IT外包和IT培訓在我國IT市場的市場份額依然只有9.0%、14.3%和3.8%，而支持服務的市場份額為50.1%，集成服務的市場份額為22.8%。此外，國際廠商和本土廠商在ＩＴ服務市場上，同硬件和軟件一樣，也處于發展不均衡狀態，市場的大頭，掌握在ＩＢＭ、ＨＰ等國際巨頭手中，本土最大的ＩＴ服務商市場份額僅占到８％；而在咨詢服務等高端市場，或者運維外包的高利潤領域，本土廠商鮮有涉及；本土企業基本上聚焦在集成服務等中低端市場，價格戰士分激烈。

馬越把這種步入成熟期之前的無序發展視為一個必然階段，“IT服務在發達國家既成熟又規范，是因為他們起步得早，”馬越說，“行業發展線索不明朗，主要是由ＩＴ服務行業自身的特點所決定的。”在馬越看來，ＩＴ服務行業是以人為主體驅動的行業，行業的混亂在很多時候跟行業的從業者，包括賣方從業者的態度有關。

他指出，在中國ＩＴ服務行業，從業人員普遍缺少專業的態度和精神，人人都想做老板，服務門檻很低，即使是某些國際企業，從業壁壘也不是太高，從而導致ＩＴ服務在萌芽起步階段，就出現了同質化競爭傾向。

ＩＢＭ全球信息科技服務部大中華區服務產品管理總經理徐穎、埃森哲大中華區總裁李綱則認為，IT服務的無序發展是由幾方面的原因造成：其一，IT服務的產品化特點不明顯，無法十分清楚的計算出成本與收益；其二，用戶在采購時，沒有能力將需求提得特別清楚，也無力辨別不同的服務供應商所提供的服務和解決方案在質量上有何區別；其三，中國IT服務市場缺少“細分”，行業標準缺失。“如果沒有辦法細分的話，就無法把服務做得很標準很專業，從而來規范買方和賣方的行為”， 徐穎強調。

用戶需求無邏輯

計世資訊的數據顯示，2005年，中國IT服務規模達到近600億元人民幣，其中，支持服務的市場份額為50.1%，集成服務的市場份額為22.8%。

“買方對服務需求的成熟度決定著ＩＴ服務能否朝一個比較正確的方向發展。” 泰盛德科技發展公司總經理錢永臣和分析人士陰先生都認為，客戶需求不明確，缺乏層次性和邏輯性是中國ＩＴ服務處于“亞健康”無序狀態的內在原因。

從客戶的需求和產業鏈的實際出發，ＩＴ服務的內容，從上到下依次為咨詢服務，軟件和硬件集成服務，ＩＴ維護和運營服務（包含硬件的售后服務）。

但是，“除了電信、金融等幾個行業外，大部分用戶對服務的需求是‘東一榔頭，西一棒子’。” 陰先生說，眼下，大多數買方尤其是政府客戶（買方）存在的突出的問題是，在前期的調研上不下工夫，這造成很多重大項目的建設和實施出現問題。陰先生認為，這主要有三個方面的原因。

其一，立項機制不完善。國外市場立項的商業化氣息很濃，即使是政府公共項目，在立項之前，通常是先咨詢，再討論該不該立項，并決定為咨詢買單；而中國政府行業，包括國家控股的大中型企業，在立項上還是延續了計劃經濟的方法，咨詢不是放在市場行為上去做，而是放在企業內部、上級主管機構或國資委去確認。這種立項機制自然而然地沿襲到ＩＴ咨詢業務上；

其二，財政支出不單獨支持ＩＴ咨詢這個業務，而是以ＩＴ項目系統集成的名義申請經費，從而造成信息中心與業務部門之間對經費使用的重視程度不同和行動不統一；

其三，中國用戶比較看重有形產品和有形物質，多數用戶對服務的概念仍然停留在有形產品的售后服務上。譬如，在一些政府采購人員的理解中，服務費就是指售后服務維修費——修機器或者維護系統，將咨詢簡單地理解為免費的售前服務——認為這種服務工作的目的是為了中標。

“缺乏真正意義上的咨詢服務，導致用戶在看待硬件和軟件集成服務上的問題上具有很大的隨意性和盲目性，缺乏邏輯。” 泰盛德科技發展公司總經理錢永臣強調。

據業內人士透露，三年前，國家某部委曾做過一個幾億元的ＩＴ項目，略去咨詢這一塊，將資金按照子項目的形式分給下屬的幾家單位。在實施完畢后，問題較多，企業的關鍵性數據之間形成孤島，后來又不得不重新花上千萬的資金找咨詢公司做優化。

IBM全球信息科技服務部中國區策略與架構服務部負責人田成表示，在國外，做ＩＴ服務比較邏輯化，層次感非常清晰。“最高層次的是原則，用來確定目標——譬如，將來我要成為世界同行業的老大；第二個層次是相對應的各種策略，包括業務策略、IT發展策略、規劃等；第三層次是架構，包括企業級的宏觀架構，也包括具體的網絡、系統、應用的架構等；第四個層次是架構下所對應的詳細設計，主要是用什么產品、什么技術手段來實現的問題；第五個層次是實施，最后才是運營。

“國外雖然有可能省略一個或者兩個步驟，但他愿意一步一步地來接受ＩＴ服務。”田成說，近三年來，國內有些企業也意識到了策略架構的重要性，但畢竟是剛少數。

“如果沒有從原則到策略，到架構，到設計，到實施，到運營這樣輸入輸出的一個邏輯關系，項目就會出現很多矛盾。”田成強調，“當這邊已經在考慮實施時，那邊可能還在考慮做規劃呢。”

產業環境不完善

在記者的采訪中，大多數被訪問者都認為，產業環境的不完善目前中國ＩＴ服務處于“亞健康”無序狀態的外部原因。

“國家為硬件和軟件的

發展都創造過比較好的政策扶植氛圍，而針對IT服務業，相關的政策扶持幾乎是一片空白。” 錢永臣和陰先生都表示，一些體制因素在制約著服務業的發展，譬如前面所提到的立項機制和財務制度，就直接限制了咨詢服務業在中國政府市場的發展。

埃森哲大中華區總裁李綱、ＩＢＭ全球信息科技服務部大中華區服務產品管理總經理徐穎認為，ＩＴ服務產業環境的不完善主要表現在兩個方面，“一方面是中國IT服務相關標準的制定還不健全，二是缺乏相應的法律政策對混亂的市場進行規范。”

針對第一個問題，李綱認為，由國家的相關部門牽頭推廣一些行業的指導性建議，是一個比較不錯的方法。據徐穎介紹，國信辦在兩年前發布的“災難備份白皮書”就對整個行業有很清晰的指導作用，該白皮書推出了七個層次標準的定義，對什么樣的用戶服務需要達到什么樣的層次，均有詳細具體的建議，所以這兩年災難備份的服務市場不但很紅火，并井然有序。

“而招標法的缺陷、反壟斷法的缺席、ＩＴ管理政策的缺失是ＩＴ服務產業政策環境的三大短板。”陰先生認為。

據了解，前幾年業內通行的最低價招投標的方式已經慢慢傾向均價競標，但是，由于招標法對進入到投標中的企業資質沒有任何限制，招標中的評估體系不完善，專家往往是技術專家而非行業專家，招標原則不好掌握，從而可能導致出現專家“黑哨”現象。而反壟斷法的缺席，使得原廠商在招標過程中有可能過度操縱話語權。用戶購買服務往往要求原廠授權的機制，這就讓外資ＩＴ巨頭卡住ＩＴ服務商的脖子，譬如中國本土最大的ＩＴ服務商神州數碼，即使本身就是某些ＩＴ巨頭的代理商，但在項目招標也需要這些ＩＴ巨頭的重新授權，而ＩＴ巨頭們為了自身利益，往往做局操控入標的ＩＴ服務商。

“ＩＴ服務建設是否符合法律要求與行業規范要求，在我國從來就沒有明確規定，”陰先生說，在美國，除了要遵循薩班斯法案以外，不同的行業還有不同的具體要求。譬如，今年４月份，美國信息技術協會（ITAA)就面向軟件制造商、應用服務提供商、外包商和系統集成商發布白皮書，解釋《健康信息便利與責任法》 (HIPAA)，敦促醫療IT服務提供商執行聯邦醫療法規的法律規定。

ITAA發表警告說，那些用電子手段傳輸醫療信息的公司如果不執行HIPAA規定，將面臨大量罰金和其他懲罰。

本土ＩＴ服務商“貧血”真相

　　

2006年8月,王曉東決定將自己公司的主要業務定位為建筑工程的弱電和布線外包，從IT應用服務中淡出。在過去的９年中，該公司

已經兩次轉型。199７年，公司創立時定位為做電力行業硬件集成服務的系統集成商，專門接那些大集成商忙不過時甩出來的小單子。那時，中國的行業信息化剛剛起步，手里捏著大把行業最終客戶的大型系統集成商們往往業務繁忙，成全了一大批小集成商。

2001年時,王曉東的公司已經有了五六十人，公司定位也發生了變化，逐步淡化硬件集成業務，轉而以提供電力行業軟件解決方案為主。“那時，單靠硬件集成的利潤已經不能支持公司的正常運轉了。”王曉東說，他認為，棄“硬”從“軟”是條好路子，當時，系統集成商德標桿企業聯想（即后來的神州數碼業務）、浪潮、中天、長天都是這么做的。

然而，到了2004年，王曉東的公司規模再度縮水，回到了十幾個人的份上。除了在２002年在河北某電力企業應用開發的單子賺到了100萬的毛利外,王曉東倍受創傷。為了生存，該公司不得不走上“一套人馬、兩樁買賣”得到路：既做ＩＴ應用服務，又切入到智能樓宇領域，做綜合布線和網絡硬件集成。

轉型的代價

王曉東的公司是本土ＩＴ服務商的一個縮影，他們多數是聚集在ＩＴ服務產業鏈的中游和下游的集成商。從2001年前后起，這個階層服務的概念和內涵一直在變，最流行的一個詞是“轉型”，而代價則是“貧血”。

“轉型”所遵循的軌跡基本上是：為不同行業構建系統平臺，在硬件上謀利；硬件集成利潤下降后，則打應用軟件的主意；當發現定制軟件周期太長時，經濟實力雄厚的企業甚至考慮軟件產品化，成了半個獨立軟件開發商。

從SI(系統集成商)過渡到ISV(獨立軟件開發商)，集成服務商的日子看上去很美，在轉型高潮期的２003年，整個集成市場的增長率為19.4%。但市場總量的美好并不意味著利潤能如其所愿，陰先生是這樣描述大多數ＳＩ的：“不轉型是等死，轉型是找死。”

在2002年前后, 硬件集成的同質化競爭使得ＳＩ的利潤已經跌到谷底。據說，海南某商業銀行的一個300萬的硬集成項目竟有37家公司競標，最后毛利僅有10萬。再加上ＳＩ服務普遍紅火的電信、金融、電力行業的IT硬件構架基本完成，用戶正逐漸將業務運行到ＩＴ架構上去了，ＳＩ如果不轉型到軟件應用服務上去，就只能餓死。

但是，“棄硬投軟”不僅需要好的研發團隊，還要承受用戶沒完沒了的需求變化，況且，脫胎于硬件集成的ＳＩ們對用戶的業務往往只是一知半解。曾經在電力行業叱咤風云的ＳＩ大哥大迪斯數碼，在轉型一年

后的2004年，就因無法回款危機而崩盤。

回過頭來看ＩＴ集成服務，王曉東的感觸和業內資深人士陰先生很類似。“對于中小ＳＩ來說，做硬件集成服務是死得明白，做應用軟件服務是死得不明不白。”提供行業應用解決方案的集成商給用戶提供的是獨立的定制軟件，但因為產品化程度不高，通用性差，無法滿足客戶不斷變化的需求，而且回款周期長，因此SI們往往難以支撐。

在王曉東看來，中國的中小企業用戶意識依然是比較落后，依然沒有從重硬件輕軟件，重設備輕服務的落后狀態中走出來。譬如在一個網絡集成項目中，硬件設備的投入在８０％多，軟件和服務不過10%出頭。“這個行業太貧血，我們的體格又不及神州數碼，難以長時間地支撐虧損，只能另謀出路。” 王曉東說。

　

貧血真相

理論上，從硬件平臺搭建轉向應用服務開發，再轉向獨立軟件開發，甚至將觸角伸向咨詢服務，在IT產業鏈中是一步一步往上走，利潤應該越往上越高。為何王曉東們的公司轉型會導致“貧血”？

顯然，《IT服務患上“亞健康”》中提到的市場競爭無序、用戶需求無邏輯、產業環境不完善不能視為本土ＩＴ服務商“貧血”的根本原因，因為國際服務商也同樣是生存在這樣的環境下。

陰先生認為，多數公司急于想找到新的發展方向，還沒有來得及把自己理順，從而導致了核心能力的空心化。

他認為，很多公司只看到了往產業鏈上游轉型利潤高，而忽略贏利周期的長度和難度；

其次，越往產業鏈的上游走，成本越高，主要是人力資源成本，這不象硬件產品成本那樣可控和可視。“做產品化研發的成本更高，不僅要有這樣的行業專家，還要有訓練有素的系統結構設計師。中國過去20年的粗放式軟件開發模式也許培養了一批精于編碼的軟件藍領，但能做系統架構設計的人卻少之又少。”

“再者，很多公司在管理架構上都沒有做好相應的準備，原有的管理模式在新的業務模式下，運營效率不高，管理成本卻居高不下。”

分析人士認為，一個IT服務型企業不但要擁有強大的技術實力和關鍵性業務的系統集成方案，更應該是先進管理理念的先行者。但本土ＩＴ服務商多數卻并非如此：小型的應用軟件服務商大多還處在量身定制的作坊階段，談不上管理；大一點的服務商，并沒有將企業內部的業務流程真正圍繞客戶服務加以重新改造。即使是神州數碼這樣在本土領先的服務企業，雖然按照服務業的特點進行專業化的管理，但跟那些國外巨頭們比起來，也只能算是姍姍起步。

“‘貧血’是因為本土ＩＴ服務商們轉型需要‘放血’，而自身“造血”能力供應不上造成的。” 泰盛德科技發展公司總經理錢永臣指出。

怎么辦？

　王曉東的方法是轉投其他行業，而陰先生給的良策非常簡單——立足現實，做好風險平衡，少“放血”，并逐漸提高“造血”能力。

　他認為，在目前應

用軟件行業還比較幼稚的狀態下，資本不雄厚的以定制型應用軟件開發為主的ＳＩ，要放棄不切實際的產品化解決方案研發。在轉型過程中，傳統硬集成業務不應放棄，以確保公司的營收狀況。“不宜超前強調但SI應有長線的發展戰略。在轉型完成后，公司的主營業務將轉移到應用軟件專業服務上，有些公司可能成為專業應用軟件產品供應商，因而完全退出系統集成領域。”

“而在應用開發過程中，一定要加強成本控制。一是理順企業管理流程，向管理要效益；二是提高生產效率，從軟件開發的手工勞動中走出來，使用“平臺”開發工具，以減少開發周期，降低開發成本；其三，加強企業人心的凝聚力，避免因人才的流失造成的成本損失。”

　ＩＢＭ全球信息科技服務部大中華區服務產品管理總經理徐穎則認為，本土ＩＴ服務商應該切實認清自己的位置，和先進的國際公司形成優勢互補，一起做大ＩＴ服務這個市場，在市場的整體增長中尋求增長。“未來，有兩類本土ＩＴ服務商會過得很好：一是在某一個行業里面特別有經驗，能給用戶帶來穩定的價值的廠商，它能使用戶避免更多的風險，也能引進更好的經驗；二是那些在某些平臺上的技術跟別人不同，能非常貼近用戶的業務需求的客戶，它能給給用戶帶來獨特的價值。

　“對于本土ＩＴ服務商來說，判斷其成功與否的關鍵點就在于，是否有理由讓客戶一定買你的集成和服務，” 徐穎說。