管理團隊環(huán)境

每天，我都不止一次地意識到，我外在和內(nèi)在的生活是如何建立在他人勞動的基礎之上，他們有的還活著，有的已經(jīng)不在這個世界上了；我也意識到我必須一心一意地努力，以回報我所接受的一切恩澤。當我想到我借用了別人太多的成果時，我的內(nèi)心就會因為這種痛苦而不再平靜。---------阿爾伯特.愛因斯坦

這是一個小測試。這段話和你對天才愛因斯坦的想像相符嗎？你能想到愛因斯坦對別人勞動的感激之情如此強烈嗎？

管理者一個非常重要的任務，就是創(chuàng)建并培養(yǎng)一個有適應能力的團隊。沒有這樣的團隊，任何一個軟件組織都無法建立駕馭自如型文化，或者超越未雨綢繆文化。

第18章 為什么是團隊？

當一組人共同執(zhí)行某個設計時，他們和一個管弦樂隊很相似，但絕不是團隊。對一個真正的團隊來說，要么有一個帶著鞭子的驅(qū)策者，要么有一個對立的團隊存在。在管弦樂隊中，每個演奏員-----（工人）都在詮釋-----（工作）----同一個樂譜------（設計）-----并且演奏各自的樂器----（應用專門技術）------作為專家在需要他們的舞臺上表演。

                                ---------------------大衛(wèi).派

Ø         趨于完美的團隊

最容易看到團隊影響質(zhì)量的地方之一就是偵錯團隊。他們的任務是負責找到發(fā)生錯誤的位置，防止錯誤報告中的問題不斷循環(huán)地出現(xiàn)并且找人解決它們。這些沒完沒了的問題最常在反復無常型組織中出現(xiàn)，在這些組織中，管理者經(jīng)常以建立更有效的偵錯團隊來達到立竿見影的效果。

1） 各種各樣的眼睛

要建立一個有效的偵錯團隊，你首先要做的是選擇多樣化的成員。多樣化對偵錯團隊來說異常關鍵------多樣的經(jīng)驗、組織中的關系，特別是多樣的思維模式。

2） 責任之旅

l         有了多樣化的團隊后，管理者的下一個任務就是把所有的成員召集到一個房間里，尋找一段獨立部分中的錯誤。

l         在面臨危機時，成立偵錯團隊是一個非常有效的管理手段。

l         把人們集中在一個房間內(nèi)處理問題，能激發(fā)希望和興奮感，另外，這種情感可以感染整個組織。

3） 平行和“比較”

l         有時，減少偵錯時間是非常重要的。

l         “看誰先找到”這樣一種適度而友好的競爭被證明具有一定的激勵作用，只要它不失控。我把這個方法稱之為“競合”，意思是“競爭的合作”。

l         很容易就能指出各種秉性的人對待“競合”的態(tài)度。團隊建立者們會抵制該做法，因為他們害怕團隊一旦失敗會很尷尬。組織者會擔心兩個團隊致力于同一個問題所導致的效率問題。展望者有時會認為應該讓最好的團隊獨自去解決問題?？墒?，到了麻煩解決者這兒，他們會非常喜歡這個辦法，因為這在工作之外還帶來一種做游戲的感覺。

Ø         技術評審團隊

糾錯過程的一個部分就是選擇一個方案。另一個部分就是對每一個提出的方案進行評審，以防止方案實施時出現(xiàn)大的副作用。

1）錯誤預防

在糾錯過程中，最大的失敗往往來自解決方案的副作用，或者解決其他問題時造成的新錯誤。

2）過程改進

l         評審通過直接發(fā)現(xiàn)錯誤來實現(xiàn)。測試則通過跟蹤運行失敗后面的錯誤來實現(xiàn)。兩者都用于改進產(chǎn)品，但評審還用于改進過程。

l         評審的過程本身也是個學習的過程。管理者還可以利用評審來改進評審之外的過程。

l         一旦感受到技術評審的好處，評審時間的安排就變得很重要了。較遲的評審會讓你有更多的機會找到目前為止發(fā)生的錯誤，也能找到更多的從前評審中的錯誤。另一方面，較遲的評審使找到錯誤的根源變得困難。而早期的評審能夠提高這種識別能力，這也正是評審的真正利益所在。因此，管理者可以通過盡早舉行的評審會來影響產(chǎn)品和流程的質(zhì)量。

l         有的管理者通過指責評審團隊來為繼續(xù)這個明顯缺陷的產(chǎn)品找理由。這是個很嚴重的錯誤。評審團隊的成員們是管理者而不僅僅是消息的來源。管理者的職責是要聽到信息而不是殺死報信的人。

3） 減少不確定性

l         技術評審最引人注目的效能（當與精心設計的機器測試一起應用時）就是它減少不確定性的方式。

l         對管理能力來說更重要的是，評審能夠減少質(zhì)量的不確定性和因此需要的測試時間。

l         評審是測試的一種形式。評審和其他測試一前一后地應用，能夠產(chǎn)生缺陷的系統(tǒng)，并且在項目結(jié)束的時候減少機器測試的時間。

l         更微妙的變化是，當代碼評審的質(zhì)量提高時，產(chǎn)品的不確定性降低了。測試時間不確定性的降低意味著項目的測試階段更容易管理了。帶到系統(tǒng)測試中的錯誤數(shù)量的減少意味著測試時間變得更容易預測了，這又表明了更好的可管理性。

第19章 成長的團隊

1）可重復使用的工作單位

一旦我們設計了可用、可靠、并且可重復使用的模型集合時，我們就能夠降低成本，提升品質(zhì)，并且提高軟件研發(fā)的可預測性。

2）維護團隊

l         關于可重復使用團隊的最強烈的觀點之一，就是它們已經(jīng)以維護團隊的形式遍布于組織之中了。不幸的是，許多管理者并沒有注意到表現(xiàn)好的維護團隊，他們恰恰就是最能被重復使用的團隊。

l         通過使用維護團隊，組織能確保重要系統(tǒng)不會因為某個人的離去而變得抵抗力下降。

3）通過改進團隊流程進行管理

l         通過改進團隊流程，個人的進步過程能被拓展至管理中。這個辦法是建立在多維共同創(chuàng)造的思想上的：

l         建立團隊并培訓他們互相吸取優(yōu)點的技巧。

l         分析表現(xiàn)最好的團隊和個人，弄清楚表現(xiàn)好的原因。

l         發(fā)展培訓和技術評審系統(tǒng)，傳播這些優(yōu)秀的過程。

第21章          團隊的啟動和終止

直至面臨災難之前，沒人能真正了解自己；只有在危機時刻，我們才會知道自己真正的身份；許多人一生都認為自己很強，但實際上，他只是很安全罷了。---西德尼.哈里斯

l         管理者在團隊方面的任務是在需要的時候建立團隊，它能有效運行時就放手讓它發(fā)展，否則，終止該團隊。

l         在危機時刻成立團隊不是件普通的任務。當整個組織一片沮喪時，你可能需要一個有經(jīng)驗的推動者參加團隊的第一次會議。組建團隊時必須確保團隊每一分子有一些其獨特的作用。

l         對于一個長期團隊來說，在研發(fā)和維護過程中自然形成團隊比在危機時刻組建團隊要好。管理研發(fā)團隊的竅門不是項目一結(jié)束就解散它們。

l         現(xiàn)有的團隊也能成為變革的障礙。他們認為成立新的任務解決團隊會破壞他們現(xiàn)有的擠在一起的狀態(tài)，或者害怕別人指責他們的工作沒有做好。

l         如果管理者放手讓團隊去發(fā)揮，運轉(zhuǎn)良好的團隊就會成為他最有價值的資產(chǎn)。真正的團隊比一般的管理者要強壯得多，不太可能被高層管理人員嚇倒。團隊的觀點更有分量。

l         項目落后的時候，真正的團隊不會慌亂。那些自己亂了陣腳，但卻不愿意看到團隊保持鎮(zhèn)靜的管理者們經(jīng)常要把他的慌亂傳染給團隊。然而，一個經(jīng)驗豐富的團隊通常會同化這位經(jīng)理的不協(xié)調(diào)，鎮(zhèn)定地工作。

l         一個突然插入團隊日程的外部任務，會干擾團隊的其他工作。團隊可以通過任命專員的方式來解決這個問題，比如專門為客戶和高層做演示說明的人。總之，團隊在設計和實現(xiàn)任務優(yōu)先級別時表現(xiàn)很好。

l         團隊不可能自行解決每個問題。有時候某成員不能與他人合作因而必須離開。作為管理者的工作是進行干涉并且改變團隊的組成。

l         團隊成功的最大障礙來自某位個體的態(tài)度：“因為這是我的，我不容別人染指，甚至看都不能看一眼。”或者“這不是我的主意，所以不可能是最好的主意。”這種封閉的態(tài)度對軟件工程來說簡直就是災難。因此，堅決不能允許。如果你決心改變這種態(tài)度，典型的方法是換人。不是每個人都適合軟件組織的。

l         有時團隊因為無法識別的原因，或某幾個人的原因而喪失功能。這時，你應當介入并在警告無效后解散該團隊。

l         一旦管理者成立了一個團隊，他們就會自我生存，并可能在需要變革的時候很難被解散。因此，避免成立一個當沒有作用時你很難解散的團隊。當你創(chuàng)建了臨時團隊時，給他們一定的時限，時限結(jié)束后讓他們自己證明繼續(xù)存在的理由。

l         看起來失去功能的團隊也許會有你料想不到的其他功能。在解散他們之前，考慮他們其他的用處。