（節(jié)選自本人翻譯中的《ThoughtWorks Anthology》一書的第7章“What Is an Iteration Manager Anyway?”）
7.3 迭代經(jīng)理不做什么
迭代經(jīng)理（IM）并不是項(xiàng)目經(jīng)理（PM）。與項(xiàng)目經(jīng)理不同，迭代經(jīng)理需要在工作第一線，與團(tuán)隊(duì)成員一起面對每日的工作活動(dòng)。如果你是迭代經(jīng)理，就把項(xiàng)目預(yù)算、資源管理、承諾、以及大層面上的問題留給項(xiàng)目經(jīng)理。只關(guān)注團(tuán)隊(duì)！
此外，迭代經(jīng)理只是一名項(xiàng)目成員，而不是人力經(jīng)理或者資源經(jīng)理。迭代經(jīng)理不負(fù)責(zé)給團(tuán)隊(duì)成員寫年度總結(jié)。這可能會(huì)影響他們的中心任務(wù)，即保持一個(gè)中立的態(tài)度——既維護(hù)團(tuán)隊(duì)的權(quán)利，又保持團(tuán)隊(duì)關(guān)注于對客戶優(yōu)先級最高的功能。團(tuán)隊(duì)成員不應(yīng)該絞盡腦汁以求給迭代經(jīng)理留下好印象，而應(yīng)該是在需要幫助的時(shí)候要求迭代經(jīng)理給予幫助。
迭代經(jīng)理也不是客戶。通常由團(tuán)隊(duì)中的商務(wù)分析師或者架構(gòu)師扮演客戶，這取決于故事的性質(zhì)，或者真實(shí)客戶的可獲性。但是，迭代經(jīng)理不應(yīng)該扮演客戶，如果他們作為客戶來下決定，就無法幫助團(tuán)隊(duì)恰如其分地解決問題。
最后，迭代經(jīng)理不保證技術(shù)的完整性，也不保證對標(biāo)準(zhǔn)的遵守，抑或提供技術(shù)基礎(chǔ)支持（例如，對構(gòu)建、部署或者數(shù)據(jù)庫的支持）。項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)活動(dòng)，比如協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目、協(xié)調(diào)部署或者演示，通常是技術(shù)負(fù)責(zé)人或者首席商務(wù)分析師來處理。
7.4 迭代經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)
雖然沒有明確規(guī)定，但是迭代經(jīng)理要承擔(dān)一些日常職責(zé)。下面列舉了其中一些：
- 收集花在故事開發(fā)上的時(shí)間
- 使交付過程中的瓶頸顯現(xiàn)出來
- 向客戶匯報(bào)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)
- 解決在每日站立會(huì)議上提出的問題、阻塞和障礙
- 控制所有流向團(tuán)隊(duì)的工作，管理工作的分派以保持一個(gè)可持續(xù)的速度
收集單個(gè)故事的實(shí)際所花時(shí)間可以得到很多測量指標(biāo)。收集這些時(shí)間，和其他不同的數(shù)據(jù)點(diǎn)比較，有助于迭代經(jīng)理提高團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。首先，比較迭代內(nèi)已完成故事的實(shí)際所花時(shí)間和故事的點(diǎn)數(shù)，迭代經(jīng)理就可以知道團(tuán)隊(duì)有多少時(shí)間花在真正的交付故事上面，又有多少花在團(tuán)隊(duì)會(huì)議和其他活動(dòng)上面。其次，比較項(xiàng)目已完成故事的實(shí)際所花時(shí)間和團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的項(xiàng)目時(shí)間，迭代經(jīng)理就可以明白團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能，以及團(tuán)隊(duì)對于項(xiàng)目的可用度。最后，比較已完成故事的實(shí)際所花時(shí)間和故事的預(yù)估時(shí)間，可以得到故事評估的準(zhǔn)確度。上述所有的測量指標(biāo)在不同的環(huán)境下都很有用，迭代經(jīng)理用它們來幫助團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)穩(wěn)定的交付速度。
穩(wěn)定的交付速度是計(jì)算未來迭代團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的基礎(chǔ)。有了團(tuán)隊(duì)在每次迭代里面經(jīng)過充分測試的產(chǎn)出物和每位團(tuán)隊(duì)成員的計(jì)劃可用率，迭代經(jīng)理可以基于實(shí)際的已驗(yàn)證的數(shù)據(jù)來規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)能。產(chǎn)能是不受團(tuán)隊(duì)支配的，也不會(huì)因?yàn)槊鞔_的交付時(shí)間就自動(dòng)達(dá)到。產(chǎn)能是預(yù)先計(jì)劃的，這樣團(tuán)隊(duì)成員才能自我管理好。如果交付速度與業(yè)務(wù)需求不同步，可以調(diào)整其他的項(xiàng)目杠桿，但仍然需要使用實(shí)際的產(chǎn)出物來預(yù)測將來的產(chǎn)能。
很多測量指標(biāo)和精心地排列故事墻能識(shí)別出項(xiàng)目的瓶頸。假設(shè)一個(gè)故事預(yù)估的工作量是一天，但在經(jīng)過三天開發(fā)以后，卻還擺放在故事墻的開發(fā)欄里面：這說明遇到了瓶頸需要團(tuán)隊(duì)一起討論。Fred George創(chuàng)造了一種成功的測量指標(biāo)，就是手指圖。這種圖表使用了堆積圖，每塊區(qū)域分別代表了迭代周期中的一個(gè)階段。每天更新故事的狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)可以觀察到圖上每個(gè)區(qū)域的增長，以及交付周期中故事的流轉(zhuǎn)。當(dāng)圖上的所有區(qū)域成比例地增長時(shí)，這些區(qū)域就能形成手指的形狀。當(dāng)圖上某塊區(qū)域與其他相比不成比例時(shí)（比如說“等待開發(fā)”區(qū)域比“開發(fā)”區(qū)域?qū)挘?，團(tuán)隊(duì)能發(fā)現(xiàn)瓶頸的存在。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以討論如何消除瓶頸以使團(tuán)隊(duì)的交付速度回復(fù)穩(wěn)定。
在每日站立會(huì)議上面，迭代經(jīng)理排除掉不必要的干擾，保持團(tuán)隊(duì)成員使用正確的方式：過去24小時(shí)做了什么，接下來的24個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備做什么，遇到了什么障礙。迭代經(jīng)理留心傾聽每人的任務(wù)項(xiàng)和當(dāng)天需要排除的障礙，這樣團(tuán)隊(duì)成員可以完成故事。如果有人在每日站立會(huì)議上霸占時(shí)間，談?wù)摌?biāo)準(zhǔn)匯報(bào)內(nèi)容之外的東西，迭代經(jīng)理需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)重新回到關(guān)注點(diǎn)上面。通常的做法是建議那人在站立會(huì)議之后做一個(gè)較大的問題解答。
7.5 迭代經(jīng)理與客戶
正如前面討論的，測量標(biāo)準(zhǔn)可以幫助迭代經(jīng)理判斷團(tuán)隊(duì)可持續(xù)的速度。這允許團(tuán)隊(duì)定期做出承諾，并最終兌現(xiàn)。但是，為了團(tuán)隊(duì)成員能維持承諾，迭代經(jīng)理必須保持客戶在迭代階段不去更改故事。迭代經(jīng)理要像守門人，幫助客戶對即將來臨的工作排列優(yōu)先級，而不是經(jīng)常更改優(yōu)先級使得團(tuán)隊(duì)無所適從。
作為守門人，迭代經(jīng)理保護(hù)團(tuán)隊(duì)不受分心之?dāng)_，也防衛(wèi)客戶不經(jīng)意間影響團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率。在迭代之外，客戶可以而且應(yīng)該不斷地更改優(yōu)先級。直到迭代開始之前，所有影響決定的因素都是可以改動(dòng)的，而且要經(jīng)常介紹新的信息。
項(xiàng)目中即時(shí)決定的概念并不是一個(gè)全新的概念。由豐田知識(shí)工程發(fā)展而成的精益開發(fā)系統(tǒng)在多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程方面已經(jīng)有多年的成功經(jīng)驗(yàn)。多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程被描述成“很謹(jǐn)慎地延遲決定，直到必須做出決定；努力維持各種可能的選項(xiàng)，盡可能延遲決定至開發(fā)團(tuán)隊(duì)收集到足夠的決策支持信息，而不是為了所謂的果斷而快速排除其他選項(xiàng)，從而更快地達(dá)到最優(yōu)方案。”
－－未完待續(xù)－－