有人問為什么總是以“評(píng)點(diǎn)”命名我的Blog文章，我說(shuō)那是我取錯(cuò)了名字，應(yīng)該叫“小議”；有人問為什么總是“幾月幾日評(píng)點(diǎn)什么”呢，我說(shuō)那是因?yàn)殡m然我 的想法總是來(lái)源于平時(shí)的思考，但我的寫作欲望卻來(lái)源于一時(shí)的沖動(dòng)，所以我要記住我這次沖動(dòng)的日期；但是，還有更重要的一點(diǎn)，那就是我一時(shí)的沖動(dòng)并不表示我 對(duì)一個(gè)事物的完全認(rèn)識(shí)，所以我以后還會(huì)再“小議”這個(gè)事物，那時(shí)我又要寫“幾月幾日再評(píng)點(diǎn)什么”了。^_^

事情要從揚(yáng)州說(shuō)起，昨日在博客園領(lǐng)導(dǎo)dudu的解說(shuō)下游覽了揚(yáng)州著名的兩個(gè)景點(diǎn)，瘦西湖和大明寺，還品嘗了暴多揚(yáng)州美味小吃，（全勞dudu破費(fèi)，再次感 謝），既非常疲憊，又欣喜萬(wàn)分。席間我們談到IBM，我又大發(fā)神經(jīng)，把我對(duì)IBM的很多認(rèn)識(shí)統(tǒng)統(tǒng)說(shuō)了一遍，情緒十分激動(dòng)，雖嚴(yán)重影響了周圍客人的食欲，但 滋生了評(píng)點(diǎn)IBM的欲望，于是趕回南京，寫了這篇，正在進(jìn)膳的朋友免看。^_^

1。IBM的開始。
IBM的年齡比目前世界上大多數(shù)人要大，它的早期輝煌出自兩代Thomas Watson夫子之手。老Thomas Watson締造了IBM，并使得IBM的基調(diào)始終停留在商用機(jī)器的領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)是沒有電子計(jì)算機(jī)的，所以IBM的主要產(chǎn)品是打孔機(jī)和計(jì)時(shí)器，但此時(shí)的 IBM已經(jīng)是名利雙收，它的名來(lái)自它為當(dāng)時(shí)全國(guó)性的一次人口普查提供了全部設(shè)備，它的利則來(lái)自二戰(zhàn)時(shí)不得不生產(chǎn)的軍火工業(yè)。小Thomas Watson和他爸爸有同樣的名字，只是中間名字不同，崇拜技術(shù)要多于崇拜老爸，他經(jīng)常為了一點(diǎn)點(diǎn)小的技術(shù)方面的問題同老爸爭(zhēng)的不可開交。比如曾經(jīng)有一個(gè) 年輕人拿著一個(gè)旅行箱大小的設(shè)備來(lái)見他們父子，這臺(tái)機(jī)器只會(huì)做基本的加法和減法，顯然他的目的是找IBM要投資，這個(gè)人演示了這臺(tái)機(jī)器，老Watson發(fā) 現(xiàn)這臺(tái)機(jī)器算的還不如一個(gè)熟練使用中國(guó)算盤的小姑娘，立即覺得這個(gè)東西沒有，而小Watson卻覺得既然它可以算加法以后一定可以算乘法，于是很想投資。 父子兩為了這件事整整吵了一夜，第二天人們發(fā)現(xiàn)他們?cè)诜块g抱頭痛哭。這個(gè)例子只是為了說(shuō)明父子兩對(duì)技術(shù)的重視程度，事實(shí)上，當(dāng)小Watson接手IBM時(shí) 他也沒有再投資那個(gè)年輕人，但是這個(gè)時(shí)候他對(duì)整個(gè)計(jì)算機(jī)工業(yè)的投資已經(jīng)啟動(dòng)了。

小Watson和他老爸一樣重視技術(shù)，記得他曾單獨(dú)囑咐過(guò)兩位科學(xué)家：“一定要把System/360搞好！”這兩個(gè)人當(dāng)中資歷比較小的那個(gè)叫做Fred Brooks，他深信自己的體系結(jié)構(gòu)是正確的，而老前輩卻認(rèn)為他自己的體系結(jié)構(gòu)是正確的，于是那段日子，Watson總裁幾乎天天和他們泡在一起，他好像 一個(gè)辯論賽的教練，傾聽總是多于發(fā)表意見，他讓Brooks說(shuō)他的體系結(jié)構(gòu)有哪些優(yōu)點(diǎn)，然后讓前輩說(shuō)這個(gè)結(jié)構(gòu)哪里不對(duì)頭，又讓前輩說(shuō)自己的體系結(jié)構(gòu)，再讓 Brooks說(shuō)哪里不對(duì)頭。就這樣反復(fù)來(lái)回幾十遍，問題總會(huì)走到兩個(gè)人都滿意的位置上去。最后只剩一個(gè)問題解決不了的時(shí)候，三個(gè)人同時(shí)發(fā)現(xiàn)這就是真正的爭(zhēng) 議所在，這時(shí)Watson就拍板說(shuō)讓前輩全權(quán)負(fù)責(zé)，有最終決定權(quán)，然后前輩也沒有辜負(fù)老總的一片期望，選擇并培養(yǎng)了Brooks，并最終讓Brooks擔(dān) 當(dāng)了System/360的主設(shè)計(jì)師。

那是一個(gè)怎樣的年代，老總可以和兩代技術(shù)專家坐在一起談?wù)撘粋€(gè)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)。而且這還是IBM的老總，這是一個(gè)現(xiàn)在想都不要想的場(chǎng)景，而這一切印證了 Time對(duì)IBM的一句評(píng)語(yǔ)：“IBM生于崇尚技術(shù)的年代！”事實(shí)上，Brooks在System/360成功很多年以后才入選IBM Fellow（名士），說(shuō)明IBM的科研人才之多，可謂富可敵國(guó)。

2。IBM的衰落。
這樣神話般的日子持續(xù)了幾十年，歷經(jīng)了兩代老總的時(shí)間。但是對(duì)于生來(lái)就是貴族的小Watson而言，工作并不是他的全部，所以他很早就辭掉了在IBM的全 部職務(wù)，回家過(guò)安閑的晚年。在他執(zhí)政IBM的最后一段日子了，個(gè)人電腦業(yè)興起了，Steve Jobs的一夜暴富讓很多人紅了眼，HP和IBM都在其中，這兩大電子工業(yè)的巨頭在口水快要淹死自己的同時(shí)都沖向了這個(gè)廣闊的天地。IBM的PC——個(gè)人 電腦——其創(chuàng)意也是直接出自小Watson之手，但他萬(wàn)萬(wàn)沒有想到的是，這個(gè)發(fā)明改變了整個(gè)世界的面貌！

在此之后的幾十年，IBM同HP同一些興起的小公司一起爭(zhēng)奪PC業(yè)的霸主地位。像所以其它的事物一樣，這既是IBM鼎盛時(shí)期的開始，也是必將衰落的標(biāo)志， 原因很簡(jiǎn)單——它背離了自己的靈魂。在與這些公司競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，IBM漸漸力不從心，這段時(shí)間的歷史被載入了很多大學(xué)MBA的案例教材中，簡(jiǎn)單數(shù)數(shù)就會(huì)知 道，作為PC發(fā)明者的IBM很少能在這個(gè)領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨，成本是Dell的，新技術(shù)是Compaq的，家用電腦是HP的，時(shí)尚是Apple的，同時(shí)它還免不 了要看看Sony和Fujistu的臉色。為什么當(dāng)年能在技術(shù)界稱王稱霸的IBM會(huì)和這些以制造業(yè)為基礎(chǔ)的企業(yè)處在同樣的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)呢？這個(gè)問題的本身就是 答案。一個(gè)企業(yè)當(dāng)他在自己的發(fā)明上掙夠了錢之后，他就面臨做精做細(xì)的問題，有些公司能處理的好，比如Adobe，有些不能，比如Apple，這不是能力問 題，這就是生活，他總是多姿多彩的，玩的起的人上天堂，輸?shù)钠鸬娜俗咚姆剑?br>
不是誰(shuí)發(fā)明了什么就一定能把它做好的！可惜絕大部分技術(shù)出身的人不能想通這個(gè)問題，即使想通了，輪到自己了也不會(huì)去做，這需要多大的勇氣啊，讓技術(shù)人員去 選擇技術(shù)根本就不是一個(gè)穩(wěn)重的大公司會(huì)做出的決定，可惜直到90年代IBM才意識(shí)到這一點(diǎn)，此時(shí)的IBM已是內(nèi)憂外患，四面楚歌，這個(gè)時(shí)期的最后一位 CEO曾計(jì)劃將IBM拆成13個(gè)子公司，彼此業(yè)務(wù)比較獨(dú)立，（幸好沒有讓他得逞，否則人類將失去真正寶貴的財(cái)富），自身的危機(jī)和整個(gè)行業(yè)的不景氣已經(jīng)讓他 成為一頭“瘦死的駱駝”，而接下來(lái)的三個(gè)字也特別需要一位具有獨(dú)特思維方式的CEO才能續(xù)寫。

3。IBM的復(fù)蘇。
IBM求賢若渴，董事會(huì)雇傭的獵頭公司幾乎跑遍了每一家IT企業(yè)，去挖他們的CEO，其中最富有戲劇性的，就是獵頭公司居然找過(guò)GE的Jack， Apple的Jobs和Microsoft的Bill Gates！韋爾奇認(rèn)為IBM需要認(rèn)真考慮自己的業(yè)務(wù)，不該做的就不要做，至于IBM究竟哪些是不該做的，韋爾奇認(rèn)為IBM在很多領(lǐng)域已經(jīng)不占優(yōu)勢(shì)，最好 的辦法就是IBM開拓新的領(lǐng)域，不僅可以賣電腦，還可以賣其它電器。Jobs認(rèn)為IBM應(yīng)該和Apple合并成一個(gè)公司，專心致志研究如何生產(chǎn)個(gè)人電腦。 Gates則認(rèn)為IBM應(yīng)該老老實(shí)實(shí)生產(chǎn)大型機(jī)，不要干預(yù)低端業(yè)務(wù)和個(gè)人領(lǐng)域。董事會(huì)在一次又一次的會(huì)議中幾乎失去了他們所有的耐心和信心，這些瘋狂的人 是不能引入IBM的，可如果沒有一個(gè)能力和洞察力的雙料冠軍，IBM就不得不面對(duì)拆分的境地。還好，獵頭公司沒有讓人們失望，他們?yōu)镮BM找到了一個(gè)再一 次被收入主流MBA案例教材的借口——一個(gè)不懂技術(shù)的人可以入主計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)源地嗎？——而他，就是Louis Gestner。

Gestner堅(jiān)決反對(duì)拆分IBM，他認(rèn)為IBM最重要的一件事就是調(diào)整姿態(tài)，把自己擺在一個(gè)正確的位置上。他問每一個(gè)員工：“IBM是一個(gè)怎樣的企 業(yè)？”員工回答：“IBM是一個(gè)科技企業(yè)。”STOP！不要再說(shuō)“IBM是一個(gè)科技企業(yè)了！”IBM哪里有一個(gè)科技企業(yè)的樣子。Gestner說(shuō)： “IBM是一個(gè)服務(wù)型企業(yè)！”他率先帶領(lǐng)管理層代表團(tuán)訪問了很多大客戶，比如P&G，此舉令P&G受寵若驚。他廣泛采納客戶的意見，他經(jīng) 常動(dòng)輒邀請(qǐng)200個(gè)大客戶參加一個(gè)會(huì)議，為的就是想要知道客戶需要什么。技術(shù)圈里的人們總是固執(zhí)的認(rèn)為，賣一件具有高科技含量的商品才是掙錢的道理， Gestner卻要告訴人們“掙錢沒有道理”，要想發(fā)展科技，就要養(yǎng)活一批高科技人才，要想養(yǎng)活這些全球頂尖的人才就要錢，大量的錢，而這些錢只能靠賣服 務(wù)來(lái)掙。在Gestner執(zhí)政的時(shí)間里，IBM發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的變革，且是兩代Watson父子想都不會(huì)想到的。

IBM從此變成了一家以客戶為核心的價(jià)值整合型企業(yè)。在硬件方面，Gestner堅(jiān)信不能要的就是不要。他首先賣出了IBM的大型機(jī)部門，可是IBM發(fā)明 了大型機(jī)！Gestner說(shuō)“不是誰(shuí)發(fā)明了什么就一定能把它做好的！”不久，他又賣出了IBM硬盤事業(yè)部，可是IBM發(fā)明了硬盤！Gestner又說(shuō)“不 是誰(shuí)發(fā)明了什么就一定能把它做好的！”如今，IBM又賣了他的PC部門，可是IBM發(fā)明了PC，Gestner雖然已經(jīng)卸任，他也絲毫不回避這筆他一手創(chuàng) 造的買賣，“不是誰(shuí)發(fā)明了什么就一定能把它做好的！”

在軟件方面，當(dāng)Gestner把玩IBM的數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，人們的慣性思維認(rèn)為Gestner也要把數(shù)據(jù)庫(kù)部門給賣了，因?yàn)槭荌BM發(fā)明了數(shù)據(jù)庫(kù)，可是大人物做 事往往出人意料，Gestner不但沒有賣掉數(shù)據(jù)庫(kù)部門，反而大規(guī)模追加投資，讓IBM派出史上最強(qiáng)大的研發(fā)力量把數(shù)據(jù)庫(kù)包裝成他的第一個(gè)軟件品牌 DB2。此后Gestner悉心聽取客戶的意見，客戶說(shuō)需要具有協(xié)作能力的Office，IBM就強(qiáng)行收購(gòu)Lotus；客戶說(shuō)需要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)管理，IBM就 買下了Tivoli；客戶說(shuō)需要中間件，IBM又包裝了所有此類的產(chǎn)品為Websphere；即使在Gestner臨卸任之前，他還談妥了IBM收購(gòu) Rational的事宜，至此，IBM已經(jīng)從一家做硬件的廠商，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛形宕筌浖放频男滤{(lán)色巨人。

Gestner終于可以說(shuō)一句“瘦死的駱駝比馬大”了，雖然IBM已經(jīng)不再是從前的IBM可是Gestner讓他重新找回了自信，好比一個(gè)失去光芒的普通 石頭，在Gestner的手上變成了另一種形式的藝術(shù)品，再次散發(fā)出了迷人的魅力。這些豈能是韋爾奇、Jobs和Gates能想到的！這就是一個(gè)非技術(shù)人 員成為IBM的CEO之后的事。此后，很多大公司紛紛效仿，HP請(qǐng)來(lái)了漂亮了女總裁，微軟換了富有親和力的鮑爾曼，都企圖顯示出自己重視客戶的一面，改善 其與大客戶之間的關(guān)系。然而Gestner絕沒有他們想象的那么簡(jiǎn)單，在讓IBM轉(zhuǎn)型為一個(gè)服務(wù)企業(yè)的同時(shí)，Gestner又重新重視起IBM的科研力 量，失去的軍方訂單又回來(lái)了！IBM在恢復(fù)了商業(yè)巨頭的形象之后又恢復(fù)了他的科技巨人形象，很多在搶奪PC業(yè)霸主地位時(shí)停滯的項(xiàng)目又重新煥發(fā)出了生機(jī)，這 些都是其他CEO沒有想到的，他們面對(duì)的又是一個(gè)雙料型的IBM，他們不得不再次朝圣以維持對(duì)計(jì)算機(jī)前沿技術(shù)的追隨，Gestner沒有讓IBM偏離了軌 道，而是讓他重新回到了大小Thomas父子領(lǐng)導(dǎo)IBM的那個(gè)年代，讓他重新?lián)碛辛顺缟锌萍嫉姆諊屗匦禄貧w了自我，百年IBM，百年回歸！

4。IBM的神話。
Gestner幾乎讓IBM上演了一出“The Return Of The King”，這在其它公司眼里仿佛是一種潛移默化的變革，而在Gestner眼里卻是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略部署和細(xì)節(jié)性技術(shù)態(tài)度的有效結(jié)合。在硬件的領(lǐng)域， Gestner要說(shuō)的只有一句話，做不好就不做，沒什么大不了，他認(rèn)為官僚并不是IBM的致命弱點(diǎn)，相反，官僚有官僚的好處，那就是穩(wěn)定，可信賴。想想 吧，一個(gè)像微軟一樣的公司，對(duì)于以往的技術(shù)說(shuō)不干就不干了，大客戶怎么放心的下；一個(gè)像HP一樣的企業(yè)，總是因?yàn)榉峙K不均就趕走自己的總裁，大客戶怎么放 心的下。Gestner認(rèn)為IBM最大的問題不是他的官僚，而是他不能輕便的革新。在他入主IBM時(shí)，Sun主席Scott McNearly曾譏笑IBM要變成International Biscuit Maker（因?yàn)镚estner以前是雷諾的接班人候選，后者擁有全美最大的餅干生產(chǎn)企業(yè)Nabisco），Gestner沒有讓IBM去生產(chǎn)餅干，但他 卻把IBM變得像一個(gè)餅干生產(chǎn)商一樣靈活。沒有什么是IBM一定要做的！沒有什么是IBM一定能做的好的！沒有什么是IBM能做好卻又不做的！概括成一句 話就是“誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞”！

在軟件的世界，Gestner仍然篤信這句由他自己創(chuàng)造的名言。他從不回答“哪些技術(shù)是IBM要做的，哪些是IBM不要做的”這樣的問題，他總是會(huì)說(shuō)“我 不是個(gè)搞技術(shù)的，這個(gè)問題我不懂”，可他卻有獨(dú)特的眼光和思維方式。對(duì)于任何一個(gè)軟件技術(shù)，他總是帶著IBM分四步緩慢進(jìn)入：
1。觀望。這時(shí)的IBM會(huì)說(shuō)“我不做，但不排除我以后不做”。
2。研究。你會(huì)在IBM的alphaworks上看到很多關(guān)于該技術(shù)的文章，此時(shí)的IBM在向人們傳達(dá)的訊息是“我不做，但是如果我的客戶做，我奉陪！”
3。淺嘗輒止。你會(huì)發(fā)現(xiàn)alphaworks上出現(xiàn)了該技術(shù)的專欄，IBM將相當(dāng)一部分應(yīng)用遷移到了該技術(shù)，可是這又怎么樣，IBM在說(shuō)“我做，不過(guò)隨便做做。”
4。全力出擊。到了這個(gè)階段，你會(huì)發(fā)現(xiàn)IBM給其它該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以窒息的打擊，IBM像是在說(shuō)“現(xiàn)在輪到我了，你們都不要做了！”正如Gestner在自 己的書里寫的一樣，“問題不在于大象能不能跳舞，而在于一旦大象開始跳舞，螞蟻必須離開舞臺(tái)！”一旦IBM開始動(dòng)手，其他人才反應(yīng)過(guò)來(lái)已經(jīng)為時(shí)已晚。

如果你不信，可以看看Java的例子，當(dāng)1995年Java誕生在Sun手里的時(shí)候，IBM持的態(tài)度是觀望；1997年www蓬勃興起，大量Java小應(yīng) 用程序被應(yīng)用在Web領(lǐng)域，IBM也做了很多，還做了JDK，此時(shí)是研究；到了1999年，Java企業(yè)版開始紅紅火火，大規(guī)模大利潤(rùn)的應(yīng)用服務(wù)器浮出水 面，IBM終于看到了切入的時(shí)機(jī)，Websphere的出臺(tái)讓IBM“隨便玩玩”；直到人們看到了以Eclipse命名的產(chǎn)品在2001年出臺(tái)時(shí)，人們才 真正意識(shí)到IBM的野心，“一旦大象開始跳舞，螞蟻必須離開舞臺(tái)！”再看看Linux的例子吧，當(dāng)IBM對(duì)Linux的支持如日中天成為L(zhǎng)inux社團(tuán)一 道亮麗風(fēng)景的時(shí)候，當(dāng)Linux的崇拜者們仰視IBM，等待IBM拋出一個(gè)主流Linux產(chǎn)品的時(shí)候，IBM卻淺嘗輒止，只要他的大部分產(chǎn)品都可以平滑過(guò) 渡到Linux就可以了，“我隨便做做，你們玩吧”。

有時(shí)我們也在想，如果Gestner不是Gestner呢，如果他是一個(gè)懂技術(shù)的Gestner他還能不能做到今天的這種戰(zhàn)略思維呢，我們不得而知，歷史也不允許假設(shè)，但有一點(diǎn)可以肯定，只有創(chuàng)造奇跡的人和見過(guò)奇跡的人，才會(huì)相信奇跡的存在。

誰(shuí)說(shuō)泡泡不能跳舞